一、引言

协同联动已成为推进治理现代化的关键路径。无论是跨部门综合执法改革的纵深推进，应急管理体系中多元救援力量的整合重塑，还是区域协调发展战略下跨行政区治理的持续探索，都清晰地指向同一趋势：公共治理的复杂性已远超单一组织的承载极限，横向贯通、纵向联动、内外协同的治理格局正在加速形成。

在这一趋势下，队伍建设——这一治理体系的基础性构件——面临重新定向的紧迫命题。传统视角下，队伍建设通常被理解为个体素质提升与组织内部结构优化的组合。但置于协同联动的语境中，队伍能力的生成不再是一个组织内部的封闭事务，而是多元主体交互作用、共同形塑的动态过程。队伍建设在协同联动背景下呈现何种现实状况，遭遇哪些深层张力，应当沿着何种路径加以优化，是本文试图回应的核心问题。

二、协同联动对队伍建设的新要求

协同联动的运行逻辑，决定了其对队伍建设的要求在多个维度上都不同于传统行政生态。

在能力维度，协同联动要求队伍成员具备“T型”能力结构——纵向的专业深度与横向的协作广度兼备。成员不仅要精通本领域的专业知识和规范，还需具备跨界沟通、联合研判、场景转换等综合素养。以跨部门联合执法为例，执法人员除具备本部门法定职权的专业能力外，还需理解其他部门的法律适用逻辑和业务标准，方能真正参与联合行动而非流于形式上的列席。

在结构维度，协同联动要求队伍具备柔性编组的适应能力。协同任务带有明显的项目化、场景化特征，其发起时机、参与主体构成和资源配置方式均具有高度的不确定性与异质性。队伍结构如果刚性过强、流动性不足，将难以承载动态多变的协同需求。

在文化维度，协同联动对队伍的信任基础和共识水平提出了更高要求。多主体协作的有效性，往往不取决于制度文本的完备程度，而取决于参与各方之间是否存在最低限度的互信、互认和互容。缺乏这种软性基础，再精细的协同机制设计也可能在执行层面被消解。

三、现实审视：队伍建设中的三重结构性张力

虽然协同联动已对队伍建设提出了清晰而迫切的转型要求，但实践层面的队伍建设仍深深受制于既有制度结构与运行惯性，呈现出多重结构性张力。

第一重张力：能力供给与协同需求之间的错位。多数组织的队伍建设仍以专业化、专门化为基本导向，人才选拔、岗位培训、职业发展体系均围绕单一业务条线展开。而在协同场景中，复合型能力已成为刚需——那些能够同时处理多重任务、理解多个制度逻辑、调动多元资源的成员，才是协同行动真正依赖的核心资产。然而，此类复合型人才在现行体系中的培养路径不清晰、识别标准不明确、激励措施不到位，导致供给与需求之间存在显著缺口。

第二重张力：组织边界与协作弹性之间的冲突。协同联动的核心机制是资源与人员跨边界流动，但现行体制中的编制管理、岗位设置和职责边界仍以组织的相对固定为前提。队伍成员一旦被纳入协同任务，便陷入“双重身份”的困境——原岗位职责需要兼顾，协同任务又有刚性时限要求。这种“刚性骨架”与“弹性协作”之间的摩擦，直接削弱了成员参与协同的意愿与持续性。更值得警惕的是，当协同任务结束、成员回归原组织后，其在协同过程中积累的经验与关系网络往往难以被制度化保存，协同成果无法有效沉淀为队伍建设的长期资产。

第三重张力：考核激励与协同贡献之间的系统性错位。现行绩效制度以个体产出而非协作贡献为基本衡量单位，以本部门目标完成情况为考核逻辑的出发点。而在协同联动中，个体的贡献往往嵌于多方共同构成的行动网络之内，难以清晰分割和独立计量。当“协作贡献”不被识别、难以量化，又缺少相应的激励回应时，成员在协同任务中的投入必然被理性地控制在较低水平。“多干多错”与“干好干差一个样”的隐性规则，正在成为协同联动中普遍存在的集体行动困境。

四、张力生成的深层机制

上述三重张力并非孤立存在，其背后有更深层的生成机制，需要在制度逻辑与运行机制两个层面加以把握。

从制度逻辑看，协同联动涉及多元主体，各主体的组织目标、业务规范乃至绩效指标之间存在天然的差异。这些差异在常态治理中通过制度化的分工被有效规避，却在协同联动场景下被重新激活为协作阻力。当各方无法在制度层面形成共同的目标函数，队伍建设便失去了统一的坐标系，能力标准、评价方式和激励逻辑都难以收敛。

从运行机制看，信息共享的有限性与沟通协调的临时性进一步抬升了协同成本。许多跨部门协同仍停留在“一事一议”式的项目化运作层面，缺乏常态化、制度化的机制保障。协同经验随之呈碎片化积累，难以沉淀为队伍的稳定能力。这种机制层面的不健全，使得队伍协同能力的成长高度依赖个别成员的私人关系与个人主动性，其脆弱性和不可持续性显而易见。

五、优化进路：从队伍建设走向队伍生态

破解上述张力，需要超越“单点改进”的思维定式，转向以队伍生态为核心的系统优化路径。

其一，构建复合能力培养体系。在岗位能力标准中增加协同维度的刚性要求，将跨界理解、沟通协调、信息整合等素养纳入培训模块与任职资格。推动跨部门挂职、轮岗交流制度化、规模化，使队伍成员在真实的协同场景中实现能力的复合化拓展。

其二，建立协同任务的柔性人才配置机制。在保持组织编制相对稳定的前提下，探索任务导向的跨组织团队组建模式，依托人才池、专家库和项目团队等载体，实现人力资源的跨边界灵活调配，让“人随事走”成为可能。

其三，重构协同贡献的考核评价机制。在绩效体系中设置协同贡献识别模块，将协同任务的参与度、贡献度、协作质量纳入评价范围。探索建立协同工作台账和贡献互评制度，以多主体共同认定的方式对成员在协同网络中的实际表现进行公允评价，使协同行为真正被看见、被承认、被激励。

其四，培育基于信任的协作文化。通过常态化联合演练、问题共商、成果共享等机制，增进不同组织成员之间的相互了解和信任积累，逐步形成以共同使命为纽带的职业认同与身份建构，使协作从“制度要求”内化为“行动自觉”。

结语

协同联动不是简单的组织叠加，而是一场关于治理逻辑的深层变革。队伍建设的实质命题，已经由“如何让每个成员更胜任”转向“如何让整个队伍生态更适配协同治理的需要”。只有在能力结构、组织机制、激励制度和协作文化等多个维度同步发力，将协同作为队伍建设的底层逻辑嵌入每一个关键环节，才能真正实现队伍建设与协同联动的同频共振，进而为治理体系的整体现代化提供坚实而可持续的人力支撑。