一、引言：从“物理聚合”到“化学融合”的未竟之问

当代公共治理的复杂性正在指数级上升，跨区域、跨部门、跨层级的协同联动已从应急性选择演变为常态化运作方式。从防汛抗旱的联合指挥到突发公共卫生事件的跨域驰援，从生态保护的流域共治到营商环境的跨域通办，协同联动因其破解“九龙治水”困局的结构性优势而备受倚重。然而，一个值得追问的深层命题随之浮现：当组织架构、权责边界与工作流程经历“协同化改造”时，队伍建设是否同步完成了与之匹配的转型升级？换言之，机制之“联”与人心之“合”之间是否存在落差？审视这一问題，既关乎协同联动制度的可持续效能，更直指公共人力资源开发的核心命脉。

二、结构性张力：身份归属与流动调配的错位

协同联动的首要特征在于打破传统科层制的刚性边界，以任务型组织、专班化运作、跨域抽调等方式实现人员重组。然而，这种灵活的用人机制也带来了深层的身份焦虑。被抽调至联合指挥中心或专项工作组的成员，往往面临“两头不到岸”的尴尬境地——原单位考核仍在继续，现岗位职责又难以量化；原部门晋升通道暂时中断，临时性平台又缺乏制度化激励。这种双重隶属关系若长期缺乏明确规则，极易催生“镀金式参与”或“悬浮式配合”的消极心态。

更深层的问题在于人员配置的逻辑冲突。协同联动遵循任务导向，要求“哪里急需就向哪里汇聚”，而传统人事管理遵循编制约束，强调“人随编走、编随事定”。两者之间的制度摩擦，在跨区域协同中尤为凸显：发达地区派出的专业骨干与欠发达地区本地人员之间，在工作标准、技术能力和文化认同上存在隐性鸿沟。一个常见的现象是，协同任务结束后，外部输入的能力增量未能有效沉淀为本地队伍的内生素质——协同过程热闹了，队伍建没的累积效应却相当有限。

三、能力维度：复合型素养的供给侧缺口

协同联动的工作场景对队伍能力提出了迥异于单兵作战的复合要求。参与者不仅需要精通本领域业务，还需具备跨领域沟通、信息整合、快速决断等“跨界素养”。但在实践中，相当比例的人员仍是“专才有余，通才不足”。以基层治理中的“一支队伍管执法”改革为例，改革要求执法人员兼具市场监管、生态环境、应急管理等多领域执法能力，然而在培训供给端，传统条线化的课程体系仍占主导，跨学科、场景化的模拟训练严重不足。

另一个常被忽视的维度是数字素养。协同联动的运转高度依赖信息共享与指挥平台，这要求一线人员具备数据研判、系统操作和线上协同的基本能力。但从多地调研情况看，年龄结构偏大、数字技能薄弱的人员在协同平台面前往往束手无策，不得不依赖少数年轻同事“代操代办”，使协同机制的实际效能大打折扣。能力缺口与任务需求之间的脱节，不仅拖累联动效率，更在无形中加剧了队伍内部的隐性淘汰与权力转移。

四、评价激励：集体逻辑与个体承认的失衡

协同联动的成果具有显著的外部性和集体性——生态环境改善是流域共治的结果，营商环境优化是跨部门推进的产物。这种成果归因的模糊性，直接冲击了传统以个人绩效为中心的评价体系。当一项协同任务取得成功时，荣誉往往归于牵头部门或上级领导；当任务推进受阻时，责任却可能分散到参与人员各自的岗位考核上。这种“利益共享不足、风险分摊有余”的评价结构，正在削弱成员参与协同联动的内生动力。

更值得警惕的是，考核激励的惯性逻辑仍在强化“条条”利益。在许多地方，部门绩效考核仍以直线任务完成情况为核心指标，协同任务仅是“加分项”而非“必答题”。理性计算之下，优秀的骨干力量倾向于把精力投向单部门业绩更显著的工作，协同联动反而沦为“次要任务”的聚集地。这种逆向选择效应，使得协同联动在人员配置层面陷入“强机制、弱队伍”的悖论——制度设计日益精密，但最优秀的人力资源并未真正向此汇聚。

五、文化根基：专业信任与协作伦理的双重缺失

协同联动的顺畅运转，不仅依赖制度契约，更需要深层次的信任文化与协作伦理作为软支撑。然而，条块分割所塑造的部门本位主义并未因机制层面的联动而自动消解。在日常协同实践中，信息保留、责任规避、资源壁垒等现象不同程度地存在，反映出组织间信任积累的严重不足。更深层地看，不同部门长期形成的职业文化差异——如执法部门的命令型文化与发展部门的协商型文化——在协同场景中频繁遭遇碰撞，若缺乏有效的文化整合机制，冲突成本将远超预期。

协作伦理的培育同样不容乐观。协同任务的临时性、流动性和外部性强，参与人员往往缺乏对协同共同体的长期认同与情感联结。当“协同”仅被理解为任务分配与流程衔接，而缺乏集体身份与共同价值观的滋养，队伍的凝聚力和持续投入度都将面临衰减风险。这也是许多协同联动实践“启动时轰轰烈烈，运行中渐趋疲软，结束时悄无声息”的文化根源。

六、优化进路：从制度完善走向系统重构

面对上述困境，队伍建设的优化需要突破“就队伍论队伍”的狭隘视角，从系统层面推动协同联动与人力开发的深度嵌合。

在结构层面，应当建立协同联动人才库与常态化交流机制，使人员在跨域流动中形成稳定的职业预期。推行“编制跟随任务走”的弹性管理制度，探索协同岗位的职务晋升与职称评审通道，从根本上消解参与者的身份焦虑。

在能力开发层面，应按照“任务导向+能力图谱”的原则重构培训体系。将跨域协同情境中的典型案例转化为教学资源，强化危机决策、跨界整合、数字工具运用等复合素养的训练。同时，注重培育“种子型”骨干，使其在协同任务结束后回归原单位发挥辐射带动效应，实现能力从“外部注入”向“内部生长”的转化。

在考核激励层面，需探索协同贡献度单独计量制度，合理设置集体绩效与个人绩效的折算权重。对在协同联动中表现突出的个人和团队，在评优评先、干部选拔、职级晋升等环节给予实质性倾斜，真正让“干协同的人”不吃亏、有奔头。

在文化涵育层面，应着力构建以互信互赖为核心的组织伦理。通过共同培训、联合演练、交叉任职等途径增进部门间的理解与信任，逐步培育跨越组织边界的职业共同体意识。协同联动的最高境界，不在于机制的精密，而在于人心中那层“部门之墙”的消融。

七、结语

协同联动为队伍建设开辟了新场景，也提出了前所未有的挑战。机制可以快速建构，而人的转型却是一个需要耐心与智慧的渐进过程。在推动协同联动走深走实的道路上，唯有以系统性思维直面结构性困境，以制度化供给回应能力新需求，以文化涵育滋养合作之根，才能锻造出一支真正适应协同时代的高素质队伍。这种“人的现代化”，才是协同联动从“物理聚合”走向“化学融合”的最深层保障。