引 言

协同联动的时代浪潮，正以无可回避的方式重塑组织的运行逻辑。从跨部门联合执法的常态化开展，到区域一体化进程中公共服务资源的整合格局，再到突发事件应对中多元力量的集中调度，协同已从昔日可选的策略工具，演变为组织生存与效能输出的刚性约束。队伍建设作为组织效能的基础性支撑，自然被置于这一新语境之下接受重新检视：队伍的组织架构是否需要重构？成员的能力素质是否足以支撑跨域协作？既有的激励与评价机制能否有效引导协作行为？这些问题如果得不到清醒的审视与回应，协同联动便可能悬置于文件与口号之间，难以真正向下扎根。

一、现实审视：协同联动遭遇队伍建设的多重张力

（一）身份归属与跨界行动之间的角色张力

协同联动的本质在于打破组织边界的刚性，使不同专业背景的行动者围绕共同目标形成临时性或长期性的联合行动体。这使队伍成员的角色期待发生了微妙而深刻的改变：他们不再仅仅是某一职能部门或某一专业领域的“专才”，还必须同时充当跨域沟通的“接口”、信息流转的“节点”以及异质行动逻辑之间的“转译器”。然而，现行队伍建设的基本框架仍以专业归属和部门归属为轴心运转。岗位说明、职级晋升与专业考核，均默认个体以一种清晰可辨的身份存在于组织之中；而当个体进入协同场景，其身份归属却出现了多重叠印——既要保持部门身份的专业忠诚，又要承担协同角色的整体责任。这种角色叠加在缺乏明确规约的情况下，极易造成行动选择上的两难：在协同任务中过多维护本部门利益会招致“协同不力”的质疑，而主动让渡部门利益则可能在回到原岗位后被评价为“本位失守”。角色规范的系统性匮乏，成为协同场景中队伍成员最为现实的困惑。

（二）弹性协同需求与刚性制度框架之间的结构性错配

协同行动的展开往往依赖临时性编组、快捷的信息交换和灵活的资源配置，这要求组织制度提供足够的弹性空间作为支撑。但队伍建设中长期固化的制度安排——包括以静态岗位为前提的编制管理、以层级审批为特征的流动机制、以单线责任为准绳的问责逻辑——共同构成了协同运行的制度性壁垒。现实中，临时性协同任务常常面临“事权清晰但人权财权不清”的窘境：任务已下达，但人员从何处抽调、绩效如何计算、责任如何分担，往往缺乏明确的制度依据。队伍成员在协同行动中不得不过度依赖“关系协调”“领导拍板”等非正式机制来弥合制度缺口，而这种依赖本身又反过来强化了协同行动的不确定性与不可持续特征。刚性制度与弹性需求之间的错配，远非简单的管理技术问题，它触碰到的是组织运行底层逻辑的一致性命题。

（三）整体最优的行动逻辑与个体激励的分散逻辑之间的价值偏差

协同联动在价值层面的基本预设，是“整体大于部分之和”——参与协作的各方都需为系统整体效益的达成作出必要的让步与承担。然而，现行队伍建设的激励体系仍然牢牢盯住个体绩效与部门考核。考核指标被层层拆解到岗位、到个人，协同行动中那些不可量化但至关重要的贡献——如信息的无偿分享、资源的临时调配、行动节奏的妥协让步——难以在考核体系中找到对应的价值坐标。更值得注意的是，当某部门或个人在过往协同中付出较多而未被公正评价时，便会形成经验性的行为修正，在后续协同中退缩至“最低限度参与”的策略。这种由激励错位诱发的不合作博弈，正在和风细雨式地侵蚀协同联动的内部凝聚力。激励的“指挥棒”若不指向协同，队伍的协同行为便不可能稳定而持续。

二、张力成因的制度剖析

上述张力的存在，并非协同理念贯彻不到位所造成的表象问题，而是组织深层制度结构对协同逻辑的适应性调整尚未完成的集中反映。从组织架构来看，传统科层制以纵向权力链条和横向部门分割为基本特征，其话语体系、行为惯性与协作规程均围绕这一特征展开；而协同联动要求的是跨层级、跨部门、跨专业的网络化行动模式，两者在底层逻辑上存在天然龃龉。从资源配置来看，协同任务往往缺乏独立稳定的预算支撑与人力来源，各参与主体以“自带干粮”的方式参与协同，必然限制协同的规模与深度。从制度文化来看，部门本位意识与信息独占心理仍然普遍存在，正式制度中的协同规定在非正式的日常互动中经常被绕行或消解。可以说，协同联动的“顶层设计”已经铺开，但队伍建设的“底层架构”尚未完全对接，这种系统性的错位构成了张力持续滋生的制度温床。

三、走向融合：队伍建设协同化转型的实践进路

消解上述张力，需要在队伍建设的关键节点上完成一系列实质性的转向。首先，在制度供给层面，应当为协同场景建构明确的权责框架。建议在既有编制体系之外，探索建立协同任务的“虚拟编制”机制——在不改变人员归属关系的前提下，对长期性协同项目实行专项授权、专项考核与专项保障；在责任分配上，确立“任务主导方总责、参与方分责”的规则，避免协同贡献因无法归类而被悬置。其次，在能力建设层面，应将跨界协同素质纳入队伍能力标准的刚性条目。通过设置跨部门轮岗计划、协同情境训练课程和复合型人才专项培养通道，推动队伍成员在真实协同场景中积累跨域理解力与协作力。再次，在评价导向层面，积极构建“个体—团队—协同”三维一体的绩效评估模型，将协同贡献设为独立的评价维度，并给予与专业贡献同等的权重。最后，在文化培育层面，通过建立跨部门学习平台、协作成果展示机制以及部门互评制度，逐步培育以互信、互惠、互鉴为内核的组织协作文化——文化虽然无形，却是制度得以有效运转的深层支撑。

结 语

协同联动与队伍建设之间，不是简单的“背景”与“主体”的衬托关系，而是相互建构、彼此牵引的深层互动。队伍建设的现状在相当程度上决定了协同联动能否由理念走向实操，而协同联动的持续推进又不断反哺着队伍建设的变革方向。面对当前存在的多重内在张力，我们既不能以理想化的协同愿景遮蔽现实问题的复杂性，也不应以现实困境为由放弃系统性的改革努力。唯有在制度供给、能力开发、评价重构与文化涵养等多个维度同时发力，推动队伍建设与协同联动走向结构性耦合，才能真正实现以队伍之力赋能协同之效，以协同之势带动队伍之变。这既是队伍建设转型升级的内在要求，也是协同联动走向纵深的重要前提。