混合所有制改革作为国有企业深化改革的重要突破口，已推动大量企业实现了股权结构多元化与治理机制现代化。在此进程中，榜样选树作为企业文化塑造与价值引领的关键手段，对于凝聚员工共识、提升组织效能具有不可替代的作用。然而，混合所有制企业因产权主体多元、利益诉求多样、管理文化交织，传统榜样选树模式在适用性、公信力与可持续性方面遭遇显著瓶颈。本文旨在系统梳理这些瓶颈，并探索具有针对性的破解思路，为混合所有制企业的人力资源管理与文化建设提供学理支撑与实践参考。
一、混合所有制企业榜样选树的特殊性与时代价值
混合所有制企业的股权结构由国有资本、民营资本、战略投资者乃至外资资本共同构成，这种制度安排决定了其榜样选树场景具有区别于传统国企或民企的独特性。国有股东往往强调政治素质、合规意识与历史贡献，民营股东则更关注市场业绩、创新效率与风险承担能力，外资股东可能看重国际化视野、跨文化沟通与职业操守。多维度评价标准的并存，使得榜样画像难以简单归一。与此同时，混合所有制企业的员工队伍往往来自不同体制背景，其价值取向、职业预期与行为模式存在天然差异，榜样的示范效应需要覆盖更广泛的群体认同。因此，混合所有制企业的榜样选树不仅是一项人力资源管理举措，更是企业整合多元文化、构建新型共同体意识、优化治理效能的核心抓手，其成功与否直接关系到混改成果的落地生根。
二、当前榜样选树面临的主要瓶颈
（一）股权结构复杂导致评价标准碎片化
在混合所有制企业中，董事会构成往往按股权比例分配，不同股东通过治理机制施加影响，榜样选树的标准亦随之呈现碎片化特征。一些企业尝试同时设立“政治标兵”“业绩先锋”“创新工匠”等多个类别，表面上兼顾各方诉求，实则导致榜样类别过细、覆盖面过窄，削弱了榜样的综合代表性和传播效率。这种“各评各的”局面，不仅增加了评选成本，更可能造成员工认知混淆：一个被国资方认可的榜样，可能不被民营股东方员工认同，榜样选树的公信力因而受损。
（二）历史传承与市场导向的张力难以调和
国有企业长期形成的以资历、奉献、稳定为核心的榜样文化，与混合所有制企业所强调的竞争、效率、风险意识之间存在结构性矛盾。许多混改企业保留了大量老国企员工，他们往往将“劳模”“先进”等同于长期无差错、服从组织安排的“老黄牛”形象；而新引入的股东和管理层则更青睐能够创造超额利润、带动技术迭代或开拓新市场的“闯将”。两种价值取向的冲突，使得同一套评选方案难以同时满足新旧群体的期待，榜样选树变成“两头不讨好”的尴尬事务。
（三）文化融合滞后导致榜样认同度不足
混合所有制企业的文化整合通常滞后于股权与治理层面的合并。不同背景的员工对“什么样的行为值得效仿”存在隐性认知隔阂。例如，原国企员工可能更看重集体主义与奉献精神，原民企员工则重视个人成就与奋斗叙事。当榜样候选人来自某一方背景时，另一方员工容易产生“榜样是别人的代表”的疏离感。此外，一些企业在评选过程中缺乏跨文化沟通机制，评选流程不透明，进一步加剧了不信任，使得榜样在更大范围内难以发挥引领作用。
（四）激励与约束机制错位，榜样磁力效应衰减
榜样选树的效能依赖于后续的激励落地。在混合所有制企业，薪酬体系往往参照市场水平，但荣誉类奖励的货币化转化路径不清晰。传统国企中“精神鼓励为主、物质奖励为辅”的做法，在混改企业中容易被视为“空头支票”；而单纯依靠高额奖金，又可能引发其他员工“为钱工作”的功利倾向，背离榜样示范的精神内核。更关键的是，对当选榜样的事后管理与跟踪不足，部分榜样在获评后出现行为松懈或“功成身退”心态，榜样应有的持续磁力效应衰减显著。
三、破解瓶颈的系统思路
（一）基于利益相关方协商，构建动态化榜样标准体系
混合所有制企业应突破“单一标准一刀切”的思维，探索分层分类的动态标准框架。具体而言，可由人力资源部门牵头，联合工会、各股东代表、中高层管理者及员工代表，组成榜样选树协商委员会，每年度根据企业战略重点、股权结构变化和文化融合进展，共同确定当年的核心维度和权重。例如，在混改初期，可侧重“融合协作”与“稳定过渡”，适当调低纯粹业绩导向的分值；进入成熟期后，再逐步增加“创新突破”与“市场开拓”的比重。这种动态协商机制，既尊重了股东的合理诉求，也避免了标准僵化，从而在多元利益中寻求最大公约数。
（二）以“能力-价值观”双维度重塑榜样画像
面对历史传承与市场导向的矛盾，建议采用“能力-价值观”双维度矩阵来定义榜样候选人的基本条件。能力维度包括专业素养、绩效成果、创新能力、市场洞察力等，价值观维度则涵盖企业使命感、合规意识、团队合作、跨文化适应力等。候选人在两个维度上均需达到基准线，而非仅偏向某一侧。这样的设计既保留了国企对价值引领的传统要求，又纳入民企对能力突出的重视，有助于打造能被不同背景员工共同认可的“理想员工形象”。同时，评审过程中应引入360度评价，确保数据的客观性，减少股东单方面干预的可能性。
（三）建立跨文化沟通与仪式化管理，提升榜样认同度
文化融合是榜样选树获得广泛认同的前提。企业应有意识地设计跨文化沟通机制，例如在评选启动前举办“榜样意义工作坊”，邀请来自不同股东背景的员工代表共同探讨“什么样的行为值得尊重”，增进相互理解。评选过程应流程公开、结果公示，并设置异议申诉渠道，以程序正义化解信任危机。在表彰环节，除了常规颁奖典礼，还可采用“榜样故事会”“跨部门巡回宣讲”等仪式化活动，将榜样的经历转化为可传播的叙事文本，帮助不同文化背景的员工产生情感共鸣。借助视觉符号、内部新媒体平台，持续强化榜样的可见度与感染力。
（四）构建“荣誉-薪酬-发展”三位一体的长效激励机制
针对激励错位问题，建议实施分层激励组合：首先，物质层面设置荣誉津贴或专项绩效奖金，直接挂钩榜样所在岗位的年度考核，实现“荣誉有价”；其次，在职业发展层面，将榜样经历作为晋升、骨干培训、轮岗锻炼的重要加分项，打通精神荣誉与职业成长的通道；最后，赋予榜样一定的话语权或参与决策的渠道，如聘请其担任企业文化大使、列席战略会议等，使其在组织中拥有持续性影响力。此外，要建立榜样年度复审机制，对表现滑坡者进行提醒，对严重落后者取消称号，保持榜样群体的先进性与动态性。
四、结语
混合所有制企业的榜样选树并非简单的荣誉分配，而是一次深层制度设计与文化再造的过程。面对股权结构复杂、标准碎片、文化认同困境以及激励错位等瓶颈，企业唯有跳出传统单向评选思维，转向利益相关方协商、多维画像构建、跨文化沟通仪式化以及长效激励的系统设计，方能在多元中寻求团结，在差异中凝聚力量。高质量的榜样选树，应当成为混合所有制企业实现“物理整合”向“化学反应”跨越的催化剂，为国有企业深化改革提供韧性与活力兼具的人才支撑。
