一、引言

“以文化人”作为中国传统文化中一个具有深厚底蕴的治理理念，其核心要义在于借助文化的浸润、熏陶与塑造功能，实现对人的精神世界的改造与行为方式的引导。在新时代背景下，这一理念被赋予了更为丰富的时代内涵，成为推动组织发展与队伍建设的重要方法论。无论是党政机关、事业单位，还是国企与社会组织，其队伍建设都日益深刻地认识到，单纯依靠制度规约与行政指令难以实现长效激励与深层凝聚，必须从文化层面切入，以价值认同为核心，构建起具有内生驱动力的队伍建设模式。然而，现实中的“以文化人”实践并非一帆风顺，理念与操作之间、形式与实质之间呈现出复杂的张力。因此，对当前队伍建设中“以文化人”的现实状况进行系统审视，辨析其成效与局限，探索其优化路径，具有重要的理论价值与实践意义。

二、文化认同：队伍建设的精神基石

文化之于队伍，犹如灵魂之于躯体。一支队伍倘若缺乏共同的文化认同，便难以形成真正的凝聚力与向心力。从组织行为学的视角分析，文化通过提供共享的价值观、信念与符号系统，能够有效降低组织内部的协调成本，提升成员之间的信任水平，并增强面对外部挑战时的集体行动能力。在“以文化人”的框架下，队伍建设的核心目标之一，便是将组织的使命愿景内化为每个成员的自觉追求，使外在的制度约束转化为内在的价值驱动。具体而言，健康的组织文化能够催生成员的归属感与荣誉感，激发其超越物质激励的职业成就感与使命感。例如，在许多优秀的企业组织中，独特的文化氛围不仅成为吸引人才的关键优势，更是在危机时刻维系团队不散的“粘合剂”。然而，文化认同的建构绝非一蹴而就，它需要经历从认知到情感、从情感到行为的递进式内化过程，任何一个环节的缺失或断裂，都可能导致文化建设流于表面，无法真正扎根于队伍肌体之中。

三、场域中的张力：当前“以文化人”的实践困境

尽管“以文化人”的理念已获得广泛认同，但在具体的队伍管理实践中，这一路径的落地却面临着多重现实挑战。其一，形式化倾向较为明显。部分组织热衷于通过口号上墙、手册发放、活动展演等方式营造文化氛围，却忽视了文化生成的内生性与渐进性。这种“快餐式”文化建设工程，往往陷入“有文无化”的尴尬境地——仪式铺陈宏大，制度文本完备，但成员对文化内容的认同度与践行度却不高。其二，文化供给与成员需求之间存在错位。随着队伍结构的年轻化与多元化，成员的价值取向、审美偏好与职业期待呈现出显著差异，而传统的“命令式”“灌输式”文化传播方式难以回应这种差异化的精神需求，导致文化引领力下降。其三，文化建设的持续性不足。在部分组织管理者眼中，文化建设被视为阶段性任务或“锦上添花”的软性工作，一旦遭遇业务压力、人事变动或外部环境的剧烈变化，文化投入便首当其冲被削减，造成建设成果的断裂与流失。其四，制度建设与文化濡化未能协同发力。当制度设计与文化倡导相悖时——例如，制度奖励短期绩效而文化倡导长期奉献——成员会本能地选择遵循制度逻辑，文化的感召力因此被制度的力量所抵消，甚至引发信任危机。

四、困局溯源：从表层到深层的原因解析

上述困境的生成并非偶然，而是多重因素交织作用的结果。从认识论层面看，部分管理者对“以文化人”的理解仍停留在朴素的工具理性层面，将其视为队伍建设的一种辅助性手段，而非根本性的治理逻辑。这种认知偏差决定了文化建设的边缘地位与应景性质。从方法论层面看，文化传播与内化需要借助特定的媒介、载体与场景，而现实中许多组织缺乏对文化传播规律的深刻把握，习惯于使用“运动式”推进思路，忽视了文化习得所需的重复、暗示与体验机制。从组织生态层面看，快速变化的外部环境、高度竞争的业务格局，以及短期绩效考核的压力，共同构成了文化建设生长的“逆风场”。在“效率优先”的潜意识支配下，那些需要长期投入、见效缓慢的文化工程，自然难以获得足够的资源支持与制度保障。此外，领导者的文化素养与示范效应也在其中扮演着关键角色。如果领导者自身对组织文化缺乏真诚信仰，或在实际行为中与所倡导的文化价值相悖，便会在组织中形成“符号暴力”与“言行分裂”，严重损害文化的公信力与感召力。

五、路径重构：从文化“入脑”到行为“入心”

破解当前“以文化人”队伍建设中的困局，需要从理念更新、机制创新与生态营造三个维度同步发力。首先，应当确立“文化即治理”的深层认知，将文化建设从补充性工作提升为队伍建设的核心战略。这意味着文化不仅是墙上的标语或仪式中的口号，更应嵌入到选拔、任用、考核、激励等每一个管理环节之中，形成制度与文化相互支撑的闭环。其次，需转变文化传播的单一范式，从“我说你听”走向“共建共享”。借助新媒体技术与扁平化组织架构，鼓励成员参与文化内容的创造与诠释，使其从被动的接受者转变为主动的建构者。通过故事讲述、榜样塑造、仪式体验、空间设计等多元手段，构建全息化的文化感知场景，让成员在日常工作与生活中持续接受文化的熏陶与引导。再次，要建立文化建设的可持续机制。将文化评估纳入组织绩效体系，设置长期的观测指标，避免因领导更替或业务波动而导致文化建设“断档”。同时，注重文化领导力的培育，要求各级管理者不仅要做文化的倡导者，更要做文化的践行者与守护者，通过自身的率先垂范，形成上行下效的良性文化传递链条。最后，必须清醒地认识到，“以文化人”虽蕴含巨大的塑造力量，但它并非万能。文化柔性与制度刚性应当互为补充、相得益彰。在底线行为需要强制约束时，制度不应缺位；而在追求卓越与自觉奉献时，文化则应发挥不可替代的引领作用。

六、结语

“以文化人”是新时代队伍建设走向深水区绕不开的核心命题。它既承载着中华文明的治理智慧，也呼应着现代组织管理中以人为本的价值转向。审视当前实践，我们既看到了文化浸润带来的积极变化，也无法回避形式化、碎片化与断裂化等现实痼疾。文化的力量，不在于一时一地的显性产出，而在于日积月累中形成的价值共识与行为自觉。对于任何致力于基业长青的组织而言，队伍建设中的文化维度都不应被置于边缘，而应成为贯穿始终的精神主线。唯有以审慎的反思直面现实，以创新的实践回应挑战，才能真正实现从“以文化人”到“以人成文”的良性循环——让文化成为队伍精神的底色，让队伍成为文化传承的活水。