引言

基层治理是国家治理的基石，其效能直接关系到政策落地的“最后一公里”与群众获得感的实现。近年来，随着社会治理重心下移，基层单位在承担越来越多管理服务职能的同时，也面临着资源有限、条块分割、动员乏力等结构性矛盾。班组作为企业、事业单位及政府基层组织中最小却最活跃的作业与管理单元，其运行逻辑与治理效能之间存在着深层关联。然而，长期以来，班组建设往往被局限在“内务管理”或“技能培训”的窄表范围，未能充分释放其在基层治理协同中的组织势能。本文从班组建设视域出发，探讨如何通过激活班组这一微观细胞，实现基层治理各主体、各要素之间的协同强化，为破解基层治理碎片化困境提供一条可操作的路径。

一、班组建设：基层治理的微循环枢纽

班组是组织体系的末端神经，也是劳动者直接参与生产、服务、管理的现场空间。从公共管理视角审视，班组具备三重独特属性：一是“在场性”，班组成员长期嵌入一线作业环境，对实际问题和群众需求有最真切的感知；二是“自组织性”，班组在长期磨合中形成了非正式规范、信任关系和互助网络，这种内部协同能力是正式制度难以替代的；三是“连接性”，班组向上承接部门指令，向下对接服务对象或生产现场，左右则关联其他班组的协调配合。正是这种连接宏观战略与微观操作的枢纽位置，使班组成为基层治理协同的关键节点。若班组建设薄弱，则信息传递容易失真、资源配置容易错位、应急响应容易滞后，基层治理的协同效应便无从谈起。因此，强化班组建设，实质上是在为基层治理锻造一个高效、韧性的微循环系统。

二、协同不足：当前班组建设与基层治理对接的现实瓶颈

尽管班组建设的重要性日益被认可，但从实际运行看，班组与基层治理体系之间的协同仍存在明显梗阻。其一，功能定位的碎片化。许多基层单位将班组建设简单等同于“劳动竞赛”或“安全生产”，忽视了班组在民意收集、矛盾调解、应急联动等方面的治理潜能。班组任务清单与基层治理任务清单之间缺乏有效衔接，导致班组往往只“自转”而难“公转”。其二，资源与权力的不对称。班组长通常缺乏足够的决策权和调配权，面对跨班组、跨部门的协作需求时，只能层层上报，延误时机。基层治理中常见的“看得见的管不了、管得了的看不见”现象，在班组层面同样突出。其三，激励与考核的脱钩。现有考核体系多聚焦于班组的产量、质量、安全等硬指标，对于其在参与社区共治、助力公共事务、反馈治理信息等方面的软贡献缺乏量化评价，导致班组缺乏主动协同的内生动力。这些瓶颈表明，班组建设若要真正服务于基层治理协同，必须从封闭式管理走向开放式嵌入。

三、协同强化：班组建设与基层治理深度融合的三重机制

破解上述困境，需要构建一套使班组成为基层治理协同节点的制度化机制。具体可从目标贯通、流程再造、生态培育三个维度展开。

（一）目标贯通：将治理需求转化为班组任务清单
基层治理的协同不是抽象的口号，而应体现为班组可执行、可考核的具体任务。建议由上而下逆向梳理：从年度基层治理重点（如安全生产隐患排查、特殊群体关爱、矛盾纠纷调解等）分解出班组层面的切入点和操作方案。同时，鼓励班组结合自身业务特点主动认领治理模块，例如，环卫班组可兼任街面治安巡查员，物业班组可兼任小区舆情观察员。通过“治理需求→任务分解→班组承接→成效反馈”的闭环，使班组的工作目标与基层治理目标精准对齐。在此基础上，建立班组长参与社区（厂区）治理联席会议的常态化机制，确保班组声音能直接进入议事决策环节。

（二）流程再造：打造跨班组、跨层级的协同响应网络
协同强化需要突破科层制的单向信息流。一方面，在班组内部推行“微网格”管理，将班组区域进一步细化为责任网格，明确每个成员的治理协管职责；另一方面，搭建横向联动平台，比如设立“班组长联合工作站”或“跨部门应急协同点”，使相邻班组之间能够快速调配资源、共享信息。在技术支撑上，可开发轻量级移动端工具，用于班组之间以及班组与上级部门之间的即时任务派发、问题报修、协同反馈。流程再造的关键在于减掉不必要的审批环节，赋予班组长在特定治理场景下的“先处置、后备案”权限，降低协同的制度成本。

（三）生态培育：构建激励相容的班组治理共同体
协同的可持续性依赖班组成员的内在认同与外部认可。建议在既有班组绩效考核中增设“治理协同贡献”指标，包括参与社区事务及时率、跨班组协作响应速度、治理创新案例数等，并与薪酬福利、评先评优、职业晋升挂钩。同时，注重非正式激励的培育，例如设立“治理先锋班组”流动红旗、举办班组治理故事分享会、邀请优秀班组长参与基层治理讲座等。更为根本的是，要通过培训赋能提升班组成员的治理素养——不仅仅是技能，还包括沟通协调能力、公共意识、法治思维。当班组从单纯的“生产单元”转变为“治理共同体”的一部分，协同便会从外部要求内化为自治自觉。

四、实践反思：协同强化的关键变量与风险规避

班组建设与基层治理的协同强化并非一蹴而就。在实践推进中，需要特别关注两个变量：一是领导者的重视程度与赋能力度。班组的治理功能拓展必然触及原有权力格局，若得不到中层及以上管理者的实质性授权，协同只会停留在文件上。二是班组长的综合素质。班组长既是技术骨干又是协调能手，其个人能力直接影响班组协同效能的释放，因此必须建立班组长选拔与培训的专项机制。同时，也要警惕过度行政化的风险——避免将班组变为又一个“台账包袱”，防止治理任务机械摊派导致班组主业偏废。协同强化的根本目的不是让班组变成行政体系的附庸，而是发挥其立足现场、快速响应的独特优势，实现治理效率与业务质量的双赢。

结语

基层治理的现代化离不开微观组织的激活，班组建设正处于从“管理工具”向“治理枢纽”转型的关键窗口。通过目标贯通、流程再造、生态培育三重机制的扎实推进，班组完全有能力成为基层治理协同的坚实支点。这种协同不是简单的加法，而是乘数效应——它让每一个班组的“微力量”在相互连接中放大，最终汇聚成基层善治的磅礴合力。未来，随着数字技术向现场端渗透、权责清单向末端下沉，班组在基层治理中的角色将日益凸显。以班组建设撬动治理协同，不仅是制度设计的智慧，更是走向共建共治共享的必然选择。