一、引言

在组织管理领域，价值观建设长期被视为企业凝聚共识、驱动发展的核心工程。然而，实践中不少企业陷入“价值观写在墙上、挂在嘴边、却进不了心里”的尴尬境地，究其根源，在于价值传递过度依赖命令式宣贯与硬性考核，忽视了文化作为意义生成机制的根本作用。近年来，“以文化人”这一中国传统文化语境中的育人理念，被越来越多地引入现代组织治理，其强调以文化滋养人心、以隐性教化替代显性说教的内在逻辑，恰好回应了企业价值观建设从“外铄”走向“内化”的深层需求。本文旨在系统探讨以文化人如何有机融入企业价值观建设，并在此基础上提出可落地的优化思路。

二、文化育人的理论内涵及其与企业价值观建设的逻辑关联

以文化人，本义指通过文化的熏陶、感染与潜移默化的影响，提升人的精神境界、塑造人的价值取向。与知识灌输或技能训练不同，文化育人的核心机制是“润物细无声”——它不直接告诉人“应该怎样”，而是通过营造特定的文化场域，让人在感知、体验、共鸣中自发认同某种价值尺度。这一过程天然契合价值观建设的本质：价值观不是被教会的，而是在情境互动中被“唤醒”和“确认”的。

将视角转向企业场域，价值观建设的目标从来不是让员工背诵条文，而是使其在工作实践与日常交互中，将组织倡导的价值准则内化为个人的行为自觉。以文化人为此提供了方法论支撑：它要求企业将抽象的价值观“溶解”于制度设计、管理行为、物理空间、象征仪式等文化载体之中，使员工在日复一日的“文化浸泡”中完成价值认同。换言之，以文化人不是替代制度管理，而是为制度注入灵魂；不是否定战略目标，而是为战略提供意义底座。

三、当前企业价值观建设中文化融入的现实困境

尽管“文化引领”已是企业管理的共识性话语，但在实践层面，以文化人融入价值观建设仍面临不容忽视的结构性障碍。

其一，文化表达的表层化倾向突出。许多企业将“文化”窄化为口号策划、墙面装饰或文体活动，价值观被简化为几个抽象词汇，缺乏与业务场景、员工日常的深度联结。这种符号化的文化呈现，难以产生真实的浸润效果，反而容易诱发员工的价值淡漠甚至逆反心理。

其二，文化传递的碎片化问题显著。企业价值观往往由高层提出，经由层层下发传递至一线，但过程中缺乏系统性的文化解释与情境转化。不同部门、不同层级对价值观的理解高度离散，文化信息在传递链中损耗严重，难以形成统一的认知基模和行为参照。

其三，文化互动的单向度特征明显。传统价值观建设多采取“宣贯—接受”的线性模式，员工被定位为被动接收者，缺少参与文化诠释与价值共创的通道。这本质上违背了以文化人的对话本性：文化只有进入个体的意义世界才能产生教化力量，而单向传输恰恰切断了这一过程。

四、以文化人融入企业价值观建设的核心原则

基于上述困境反思，本文认为，以文化人与企业价值观建设的有效融合，首先需要确立三条核心原则，以指引后续的路径设计。

主体性原则：尊重员工的价值诠释权。文化育人不是“文化改造人”，而是“文化涵养人”。企业应当承认，每一位员工都是带着既有文化经验进入组织的。价值观建设不是用一套标准去统一所有人的思想，而是在多元理解中寻求最大公约数。这意味着，企业需要为员工提供参与价值对话的空间，使其从被动接受者转变为意义共建者。

整体性原则：构建全息化的文化感知系统。一次培训、一次活动无法承担文化育人的重任。价值观必须渗透到制度规则、绩效考核、领导行为、协作方式、物理环境等所有组织要素中，形成一个相互印证、前后一致的文化整体。任何环节的脱节或矛盾，都会削弱文化浸润的有效性。

生长性原则：保持文化系统的开放性。企业价值观不是一成不变的教条，而是在与外部环境、内部实践的持续互动中不断丰富演化的。以文化人要求企业将价值观建设视为一个“活”的过程，允许试错、鼓励反思，并通过周期性评估对文化策略进行适应性调整。

五、以文化人融入企业价值观建设的优化路径

在原则指引下，本文从制度、仪式、叙事、主体四个维度，提出具体的优化路径。

（一）制度嵌入：在规则中暗含价值导向

制度是企业价值观最硬性的文化载体。然而，这里的“嵌入”并非简单地将价值观条文写入员工手册，而是将价值导向内隐于制度设计的底层逻辑之中。例如，招聘选拔标准中可加入对候选人文化适配性的结构化评估；晋升机制中除业绩维度外，可设立“价值观标杆”类型的破格通道；绩效反馈环节将“行为是否符合组织倡导的价值准则”作为核心沟通议题。需要注意的是，制度嵌入应避免变成“价值观考核扣分”式的惩罚工具，而应侧重于正向激励与发展引导，使制度成为文化育人的“隐性课程”。

（二）仪式浸润：在庆典中强化意义认同

仪式是文化从抽象走向具身的关键媒介。企业应当有意识地设计具有价值传递功能的仪式活动，并使之形成稳定的周期与规范。新人入职仪式不应止于欢迎聚餐，而应包含“价值观故事分享”“师徒结对宣誓”等环节；年度评优可设立“价值观践行奖”，并在颁奖词中详细阐释获奖行为与组织价值准则之间的具体关联。仪式的力量不在于规模宏大，而在于重复出现、细节饱满，使参与者在反复的仪式体验中，将外部价值转化为内在情感依恋。

（三）叙事转化：在故事中激活价值共鸣

叙事是人类理解世界的基本方式，也是以文化人最柔软的发力点。企业应当建立常态化的价值观叙事机制，系统收集、筛选并传播发生在真实业务场景中的“微故事”——这些故事的主角应覆盖从高层管理者到一线员工的各个层级，情节聚焦于价值观在复杂现实情境中如何被抉择、被坚守。叙事载体可包括内刊专栏、晨会分享、短视频片段、文化墙故事板等多模态形式。关键在于，叙事要避免“高大全”的完美人设，保留真实的挣扎与反思，才能引发员工的移情与共鸣。

（四）主体唤醒：在参与中激发文化自觉

以文化人的最高境界，是使每一位组织成员成为文化的携带者与生产者。企业应创造员工参与文化共创的多元通道：例如设立“价值观大使”轮值制度，由一线员工担任文化解读与传播的使者；定期举办“价值观工作坊”，围绕具体业务困境展开价值排序讨论；鼓励员工自组织文化社团，开展读书会、主题沙龙等非正式学习活动。当员工从文化的旁观者变为参与者，文化育人才能真正实现从“他育”到“自育”的质变。

六、结语