一、引言
近年来，随着治理现代化进程的加速推进，跨层级、跨部门、跨区域的协同联动愈发成为应对复杂治理挑战的刚性需求。从应急管理中的多部门联防联控，到基层治理中“街乡吹哨、部门报到”的常态化运行；从数字政务平台下的信息共享，到重大项目推进中的跨地域专班机制——协同联动已从临时性、权宜性的处置策略，逐渐演变为组织运行的基本形态。然而，协同机制的有效运转，最终依靠的是执行者本身，即队伍。在协同广度和深度持续拓展的背景下，队伍建设面临的核心矛盾，不再是单兵作战能力是否合格，而是系统耦合下的能力断裂问题。本文立足于现实情境，审视当前协同联动背景下队伍建设中存在的多重困境，并试图从结构、能力与激励三个维度展开分析，以期为组织效能提升提供理论参照。
二、结构之困：组织边界与协作深化的内在张力
2.1 条块分割的惯性依然存在
尽管协同联动在制度设计层面已有诸多突破，但在实际运行中，纵向的“条条”管理与横向的“块块”管理之间依然存在着根深蒂固的结构性矛盾。不同部门基于自身职能定位、考核标准和资源分配逻辑，对协同任务的响应优先级和处理方式存在显著差异。在具体工作场景中，属于“本职工作”的任务常常优先于协同任务，后者往往被视作“额外负担”。这种结构上的切割直接反映在队伍建设上：人员调配多以部门内部需求为导向，缺乏对跨部门协作能力的系统性培养规划。队伍成员长期处于“部门人”而非“组织人”的角色定位中，难以形成真正意义上的协作共识。
2.2 跨域协作中权责模糊引发行动迟疑
协同联动的本质在于打破行政壁垒，但权责边界并没有随着协同机制的建立而同步清晰化。特别是在涉及多部门共同承担的治理任务中，边界模糊往往导致两种极端倾向：一是过度依赖牵头部门，其他成员单位“出工不出力”；二是指挥链条交叉，执行者面临多头管理却无明确授权。队伍成员在这种环境中，常常陷入“协同失灵”的窘境——不是能力不足，而是不知道该以何种身份、何种权限去完成协同任务。这种权责模糊带来的行动迟疑，在一定程度上消解了队伍建设的投入效益。
三、能力之困：复合协同素养的系统性匮乏
3.1 专业技能与协同能力的割裂培养
当前大多数组织的培训体系，仍然围绕着岗位专业技能展开，倾向于把“能力强”等同于“业务熟”。然而，协同联动对人员能力结构提出了截然不同的要求：不仅要懂业务，还要懂沟通、懂协调、懂资源整合；不仅要精通自身领域的操作细节，还要能够理解其他部门的运行逻辑和制度约束。这种“复合型”素养在现有的培养机制中几乎没有系统的输出通道。许多优秀的一线业务骨干，在一体化作战的格局中反而暴露出沟通成本高、内部壁垒穿透意识薄弱等短板，协同任务中的隐性知识交换难以实现。这直接导致了队伍中“单点强、系统弱”的困局——个体技能水平或许不低，但整体协同效能始终在低位徘徊。
3.2 协同情境中信息交互能力的短板
信息共享是协同联动的基础，但现有的信息交互能力远未跟上机制设计的需要。一方面，技术平台的标准不统一、系统不互通等客观障碍依然存在，导致数据传递过程中反复出现“信息孤岛”；另一方面，队伍成员在主观层面缺乏提炼、传递和接收跨部门信息的意识与技巧，表现为信息传递过程中的衰减、失真或延迟。这种能力的缺失，使得协同联动在很多时候停留在“会议协同”“文件协同”的表层，难以转化为行动上的实时联动。尤其在突发事件应对中，这种信息能力的断裂往往会直接放大协同的组织成本，甚至引发决策失误。
四、激励之困：评价体系滞后与内生动力不足
4.1 绩效评价与协同贡献的脱钩
在传统的绩效评价体系中，考核指标通常与部门任务直接挂钩，协同行为的价值难以被量化识别。这造成了协同工作普遍面临“干多干少一个样”的激励扭曲。当一名员工在协同任务中投入大量精力却无法在本部门的考核中被认可时，甚至可能因为分散了本职任务时间而获得负向评价，理性选择的逻辑便倾向于削减协同参与。一些组织试图通过“加分项”或“表彰机制”来化解此问题，但由于协同贡献的信息不对称，加分的标准多由牵头部门的主观判断决定，难以在跨部门之间形成公平感。评价体系的滞后，使得队伍建设中的协同能力供给始终缺少持久的内生动力。
4.2 职业生涯中的流动性困境
协同联动的有效运转依赖于人员之间反复磨合形成的默契与信任。然而，受制于现行人事管理模式下的人员轮岗与晋升流转，队伍成员在协同项目中的持续性常常无法保证。一名刚刚掌握跨部门工作语言和协同操作流程的骨干，可能在下一轮轮岗中被调离原有岗位，使得之前积累的协同经验迅速“折旧”。与此同时，协同工作的业绩在个人职业生涯晋升中的权重偏低，也使得成员普遍缺乏深耕协同能力的长远规划。队伍建设因此陷入一种“反复建、反复散”的循环，无法形成真正的协同能力积淀。
五、结语
协同联动不是简单的工具性手段，它在本质上是对传统组织运行逻辑的重塑。而队伍建设的现实瓶颈，恰恰折射出当下组织形态在结构、能力与激励三个维度上尚未真正适应这种重塑的深层矛盾。从结构上看，必须推动职能边界从模糊化走向弹性化，构建适用于协同场景的权责匹配机制；从能力上看，亟需打破单向度的培训模式，建立面向协同情境的能力锻造体系；从激励上看，改革评价制度、赋予协同贡献以合理的制度性“回馈”，是激活队伍参与协同内生动力的关键。唯有在系统性视角下重新审视队伍建设的底层逻辑，协同联动才能真正从“制度文本”走向“实践效能”，成为治理能力现代化的坚实支撑。
