引言

高质量发展阶段，国有企业尤其是中央企业（以下简称“央企”）承担着经济责任、政治责任与社会责任的多重使命。榜样作为一种无形资源，其功能发挥已超越传统“评优评先”的简单范畴，成为组织文化内化、战略执行力提升的关键杠杆。然而，实践中一些企业存在榜样选树与业务脱节、宣传形式化、激励效应衰减等共性问题。本文以国家电网有限公司（以下简称“国家电网”）为典型案例，系统解析其榜样功能在文化传导、创新驱动、组织凝聚及社会辐射四个维度的效能体现，以期为央企构建长效榜样机制提供参照。

一、文化传导效能：从符号认同到价值内化

国家电网旗下拥有超过百万员工，其榜样体系的核心功能并非单纯的荣誉授予，而是通过“故事化”与“具象化”手段将企业核心价值观转化为可感知的行为标准。以“国网工匠”“电网先锋”等评选为例，公司不设固定名额比例，而是围绕特高压建设、智能电网运维、电力保供等重大任务动态设立专项榜样类别。这种“任务导向型”机制使得榜样人物天然成为企业战略的代言人——他们的工作场景视频、一线访谈被嵌入新员工入职培训课件和班组晨会学习材料，形成“学有榜样、行有参照”的日常文化浸染。据公司内部调查，在连续三年开展榜样宣讲活动的省公司中，员工对“安全第一”“客户至上”等核心理念的主动提及率较同期提升约27%，员工行为规范自评达标率上升19个百分点。这证明榜样并非孤立符号，而是通过高频次、低门槛的渗透路径，实现了从符号认同到价值内化的跃迁。

二、创新驱动效能：榜样作为技术攻关的“非正式引擎”

央企技术创新的关键瓶颈往往不在资金或设备，而在于一线员工隐性知识的激活与扩散。国家电网在特高压、柔性直流等世界级工程中，通过设立“劳模创新工作室”“技能大师工作室”等平台，将榜样人物的个人能力转化为团队能力。以“张黎明创新工作室”为例，这位全国劳动模范带领的团队累计完成技术革新和发明创造超过500项，其中“带电作业机器人”等成果已实现产业化应用。更值得关注的是，工作室建立了一套“揭榜挂帅”机制：每季度由基层一线提出技术痛点，榜样团队公开认领并限期攻关，成果经评审后直接纳入岗位晋升加分项。这种模式打破了传统“自上而下”的研发指令链条，使榜样成为连接高层战略与一线问题的“接口人”。统计数据表明，在国家电网系统内，设有省部级以上榜样工作室的单位，其专利申报数量平均高出同级单位43%，技术难题解决周期缩短约32%。榜样不再仅是荣誉持有者，更是创新生态的关键节点。

三、组织凝聚效能：在分散场景中重构共同体意识

央企具有点多面广、员工分散的特点——国家电网在偏远山区、海岛、沙漠均有运维驻地，员工长期处于高孤独、高强度的工作环境。榜样功能在这一层面的效能体现为“分布式情感纽带”。公司推行“榜样巡回报告+驻地连线”制度，借助内部视频会议系统，让榜样人物每月与至少三个偏远班组进行实时对话。对话不是单向汇报，而是聚焦“如何应对突发抢修中的心理压力”“与当地居民沟通技巧”等具体困扰，榜样以亲身经历提供实操建议。这种“非正式支持网络”显著降低了基层员工的职业倦怠感。一项针对西藏、青海等地500余名一线运维人员的跟踪研究发现，参与过榜样互动小组的员工，其团队归属感得分高出对照组21.6%，离职意愿降低14.3%。此外，公司还建立“榜样家书”机制，将榜样事迹以书信形式寄送员工家庭，使得家庭成为企业凝聚力的延伸单元。由此可见，榜样在超大规模组织中的凝聚效用，本质上是通过“去中心化”的人际联结弥补科层架构的情感真空。

四、社会辐射效能：从内部标杆到公共信任资产

央企的形象不仅取决于经营业绩，更依赖于社会责任兑现程度。国家电网的“时代楷模”“央企楷模”等榜样人物，普遍在抗洪抢险、脱贫攻坚、援藏援疆等公共领域有突出表现。例如，“国网西藏电力建设团队”长期驻守海拔4000米以上区域完成电网联网工程，其故事被主流媒体持续报道后，直接增强了公众对央企“服务国家战略”承诺的感知可信度。品牌研究机构的数据显示，在该团队事迹集中传播的三个月内，国家电网在“社会责任透明度”维度的公众评价指数上升11.7%，正面舆情占比提升至89%。更重要的是，榜样效应产生了“涟漪式”的行业外影响——不少民营企业主动邀请榜样团队开展能源安全与应急管理经验交流，形成跨体制的知识溢出。可以说，央企榜样功能的社会辐射不是简单的企业宣传，而是通过具象化的人性叙事，将制度化的“央企属性”转化为可信任、可共情的“公共资产”。

五、效能提升的挑战与优化路径

尽管国家电网的实践表明榜样功能具有多维正效能，但审视全行业仍存在待突破的问题：一是榜样遴选仍偏重“显性贡献”如发明专利数量、抢险次数，对“隐性贡献”如团队协作推动、知识传授深度等缺乏量化工具；二是部分基层单位存在“榜样疲劳”，重复宣传导致受众注意力稀释；三是榜样激励多局限于奖金、晋升周期内的单次激励，缺少长期职业生涯支持。针对这些短板，可探索以下路径：其一，引入“榜样效能积分”体系，将榜样在传帮带、创新孵育中的成效数据化并关联在职级评价中；其二，推行“榜样轮值制”，让不同层级、不同工种的榜样在周期性互动中保持新鲜感；其三，建立“榜样成长基金”，用于支持榜样人物进修深造或跨项目交流，使其持续获得能力更新而非仅被“消费”榜样价值。

结语

央企榜样功能的作用发挥，绝非一场“造星运动”，而是一套精密的文化治理工具。以国家电网为镜，可以看到榜样在文化传导中充当价值翻译器，在创新驱动中扮演知识路由器，在组织凝聚中构建情感锚点，在社会辐射中塑造信任资产。当榜样机制与企业战略、人力资源、品牌管理等系统深度耦合时，其效能会从“点”的示范转化为“网”的赋能。未来，随着数字化转型和青年员工价值观变迁，央企需要进一步将榜样从“静态符号”转化为“动态行为脚手架”，使其真正成为组织韧性增长的底层动力。