引言
在基层治理现代化的进程中，基层干部直面复杂多变的群众诉求、高强度的任务压力以及多元利益冲突的协调，其情绪管理素养已从个体心理素质的范畴，上升为影响行政效能与公共服务质量的公共议题。当前，部分基层干部存在情绪耗竭、职业倦怠甚至应激反应失当等问题，这不仅制约其个体成长，更对基层政权的公信力与执行力形成隐性的侵蚀。因此，系统培育基层干部的情绪管理素养，将其转化为提升基层治理效能的内在驱动力，已成为一项兼具理论价值与现实紧迫性的课题。
一、情绪管理素养的职责指向：从个人修养到治理能力的范式转换
传统认知中，情绪管理往往被归入个人性格或心理承受力的范畴，缺乏制度化的培育与考核。然而，基层治理的独特性要求干部的情绪能力必须与岗位职责深度耦合。一方面，基层干部处于政策落实的“最后一公里”，其情绪状态直接影响群众对政策的理解与接纳程度。一个情绪失控的调解现场，可能使原本可控的邻里矛盾升级为群体性事件；另一方面，基层干部的焦虑、急躁或冷漠，会通过非言语沟通传递给服务对象，损害政府形象的公信基础。因此，情绪管理素养应被重新定义为一种公共治理能力，其核心在于将个体的情绪觉察、调节与表达，转化为促进群众信任、化解矛盾冲突、提升决策理性的组织化能力。
这一能力范式的转换，要求我们突破“情绪管理即压抑负面情绪”的狭窄认知。基层干部需要掌握的是在高压情境中保持认知清明、在冲突现场维持同理心、在长期复杂任务中维持心理韧性的技能。换言之，情绪管理不是让干部变成毫无个人情感的“工具人”，而是培养他们在服务群众时既能真诚共情、又能保持职业边界的专业素养。
二、现实困境的深度解剖：情绪管理能力“供不应求”的制度根源
当前基层干部情绪管理素养的不足，绝非单纯的心理素质缺陷，而是制度环境、工作生态与个人能力三者互动失衡的结果。其一，工作任务呈现“超载”与“模糊”并存的态势。基层干部常常同时承担多项条线检查、应急值守与台账制作任务，目标多元且评价标准常随上级偏好而变化，导致持续性的认知紧张与角色冲突。这种无明确边界、无预期终点的压力结构，极易诱发习得性无助与情绪衰竭。其二，组织内部的情绪支持系统严重缺位。多数基层单位缺乏心理疏导的专门机制，情绪耗竭常被解读为“觉悟不高”或“抗压能力弱”，干部群体普遍存在“不敢言、不知如何言”的沉默循环。长期压抑的情绪在无人管理的角落累积，最终以暴力性冲突或消极怠工的方式爆发。其三，培训体系存在理论与实践的脱节。现有的情绪管理课程多以单向讲授为主，浮于“心态调整”的口号层面，缺乏与基层真实场景结合的模拟训练与方法工具箱。干部学到的道理无法迁移至矛盾调解、群众接访等具体岗位情境，导致培训效果微乎其微。
更为隐蔽的是，考核体系中忽视情绪的指标化呈现。在“完成率”主导的评价逻辑下，干部的情绪状态、工作体验与群众反馈中的情绪感知数据，尚未被纳入干部能力的评价维度，形成了“情绪盲区”。
三、体系化的培育路径：构建“认知-技能-制度”三维联动模型
提升基层干部的情绪管理素养，必须超越碎片化的培训活动，转向系统化、场景化的培育体系。首先，在认知维度，需深度融合情绪智力理论，培养干部的“情绪觉察元认知”。通过正念训练、情绪日记等实证有效的手段，帮助干部建立对自身情绪波动与触发点的敏感度，从“情绪跟随”转向“情绪观察”。与此同时，引入组织行为学的压力源解析工具，让干部能够对办公环境中的单向沟通任务、责任不对等问题形成理性认识，减少情绪反应的非理性归因。其次，在技能维度，应基于基层典型场景开发“情绪应对工具箱”。例如，针对冲突调解场景，传授“冷处理+换位表达”的沟通技巧；针对群众投诉场景，学习“情绪接住一事实厘清一解决方案”的应对流程。这些技能应通过角色扮演、案例复盘等沉浸式工作坊进行反复操练，确保干部在面对真实压力时能够自动激活熟练的行为策略。最后，在制度维度，必须将情绪管理素养纳入干部培育的长效机制。建议在每个街道（乡镇）设立“情绪健康联络员”，引入定期开展团体疏导的“暖心驿站”模式；在干部的考察评价中加入情绪稳定性指标，但要确保测评不发生道德绑架，避免将其变成一种新的形式主义压力。同时，建立基层干部压力预警与干预制度，当某干部在短期内连续处理高风险事件或长期承担单一高负荷任务时，给予强制性的休息缓冲与专业心理支持。
四、组织文化的重塑：情绪安全感的构建与价值回归
制度设计的落地离不开组织文化的土壤。情绪管理的有效性最终取决于基层单位能否提供心理安全的支持系统。当前对基层干部“韧性”的过度强调，实际上可能转化为对负面情绪表达的污名化。因此，培育情绪管理素养的第一步，是允许情绪被看见、被承认、被正当化。组织应该鼓励领导者率先开展情绪披露与自我反思，例如在工作会议或谈心谈话中讨论真实的工作压力与情绪困惑，以示范效应破除“情绪脆弱即能力不足”的刻板印象。此外，构建多层次的同辈支持网络同样重要。基层干部群体中的非正式小群体往往具备天然的情绪疏解功能，可通过举办定期互动的“工作坊”“茶话会”，将私下的抱怨引导为结构化的支持与策略共建。当组织不再将情绪管理作为对个体意志力的考核，而是将其视为一项需要集体共建的基础设施时，干部的主动性才会真正被激发，从“被动适应”走向“主动建设”。
五、结语：把情绪智慧嵌入治理现代化的肌理
基层干部的眼泪不应被忽视，其微笑不应被漠视。情绪管理素养的培育，并非为了让干部变成冷酷的效率机器，而是为了让他们在复杂的治理现场，既能释放共情的温度，又能牢牢守住理性的底线。这是一项将人的尊严与职业伦理相统一的工作。当制度和组织的支持到位了，情绪就不会成为压垮干部的最后一根稻草，而成为连接群众与政府之间信任的桥梁。唯有如此，情绪管理素养才能真正从一种能力的短板，转化为提升基层治理柔性化、高效化的内在动能。让情绪智慧与制度刚性相互滋养，构建一个更有人情味、更具韧性的治理共同体。
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