引言

国有企业改革已进入深水区与攻坚期，制度层面的产权优化与治理现代化固然是核心议题，然而，驱动制度有效运转的深层逻辑——企业价值观，往往被置于次要地位。事实上，价值观不仅是企业文化建设的软性装饰，更是国企在市场化转型中维持公共属性、提升内生动力、化解改革阻力的关键功能性构件。在混合所有制改革、市场化选聘、绩效考核等硬制度不断落地的当下，如何理解并激活企业价值观在改革中的独特作用，并探索其系统优化路径，已成为决定改革成效能否从“形似”走向“神至”的重要命题。

一、企业价值观在国企改革中的三大核心功能

企业价值观在国企改革中并非被动适应环境变化的“附属品”，而是主动参与制度建构与行为调适的“催化剂”。其功能具体体现在以下三个维度。

（一）制度变革的合法性缓冲与共识凝聚

国企改革涉及产权结构重组、利益格局调整与身份认同重塑，极易引发内部摩擦与执行阻力。企业价值观作为长期积淀的集体认知框架，能够在旧制度松动、新制度尚未稳固的“真空期”提供连续性的意义解释。当改革触及“铁饭碗”等传统认知时，以“国家使命”“产业报国”为核心的价值体系可以有效接续职工的情感归属，将个人利益调整转化为集体战略发展的必要代价，从而降低改革推进中的制度性焦虑。这种价值共识的形成，使得制度变革在组织内部具有了超越利益计算的道义合法性。

（二）战略转型的行为锚定与内驱激活

随着国企从行政附属向独立市场主体的转型，追求经济效益与承担社会责任的张力日益凸显。企业价值观在此发挥着行为锚定功能：它既不是僵化的教条，也不是唯利是图的工具，而是为战略决策提供底线判断的价值坐标。例如，在市场化用工改革中，强调“以人为本”作为核心价值观的企业，更容易在效率与公平之间找到平衡点，避免出现极端劳资对立。同时，具有高度内化价值观的企业，其员工在缺少外部监控的岗位中仍能保持较高职业操守，这种基于价值认同的内驱力，其激励效果远优于单纯的经济奖惩。

（三）组织边界的文化区隔与品牌溢价

在混合所有制改革中，不同所有制主体之间的文化冲突成为整合瓶颈。清晰的、被广泛认同的企业价值观可以有效构建具有辨识度的组织文化边界，帮助国资方在引入民间资本或外资时，明确哪些价值底线不可退让，哪些价值层面可以融合。这种文化区隔并非排外，而是为多元主体提供了可预期的行为契约。对外而言，国企价值观中蕴含的“诚信”“责任”等元素，在产业链竞争与公众形象塑造中能够转化为品牌信任资产，为企业争取到高于一般市场主体的社会评价，从而在商业谈判与政策对话中获得隐性优势。

二、当前国企价值观建设面临的现实困境

尽管企业价值观的功能潜力巨大，但当前国企在价值观建设实践中仍存在显著的“知行脱节”。一是价值观表述高度同质化，大量企业将“创新、高效、奉献、责任”等词汇进行简单排列组合，缺乏基于企业历史、行业特性与改革使命的个性化提炼，导致价值观沦为墙上标语。二是价值观融入制度程度浅层化，很多国企在制定考核、晋升、内控等制度时，并未将价值观作为实质性评价标准，导致“说一套、做一套”，员工对此产生价值虚无感。三是在引入市场化人才的过程中，价值观传递与内化机制滞后，新老员工在认知模式上的差异未能通过有效的文化整合加以弥合，反而削弱了组织凝聚力。这些困境表明，价值观建设如果不能与改革实践形成深度耦合，便极易流于形式。

三、系统优化：国企价值观建设的进阶路径

面向深度改革的需求，企业价值观的建设需要从“提炼-宣贯”的线性模式，转向“嵌入-共生”的生态系统思维，通过以下路径实现功能最大化。

（一）基于改革使命的价值观再定义与结构化

企业价值观的优化，首要前提是回归国企的根本属性——既承载国家战略意志，又需适应市场竞争逻辑。因此，价值观的提炼不应追求面面俱到，而应聚焦改革核心矛盾。例如，对于处于充分竞争领域的国企，“市场导向”与“合规诚信”的价值张力必须通过制度化框架加以明确排序，避免价值冲突导致决策瘫痪。所谓结构化，即建立不同层级、不同岗位对同一价值观的差异化理解与执行标准，避免“一刀切”导致价值观悬空。高层侧重战略定力与底线守护，中层侧重流程合规与团队协作，基层侧重操作规范与客户服务，如此方能使价值观真正“落地”。

（二）价值观考核的制度化嵌入与反馈闭环

价值观的生命力在于其可评价、可奖惩。国企应打破“价值观不宣谈及考核”的隐形禁忌，将价值观指标纳入高管任期考核、员工绩效评价体系，并赋予其与业务指标相当的权重。具体操作上，可采用关键行为事件法，将抽象的价值观转化为可观察、可衡量的行为锚定。例如，“协作”这一价值观可对应“主动分享信息、跨部门配合完成任务”等具体行为。同时，必须建立价值观评价的反馈与申诉机制，避免考评沦为形式主义或人情打分。只有形成“价值倡导-行为要求-考核验证-反馈改进”的闭环，价值观才可能从口头承诺转变为组织习惯。

（三）价值观在混改中的文化整合与弹性适配

混合所有制改革是检验国企价值观韧性的试金石。国资方应明确自身核心价值观中不可妥协的底线（如国有资产安全、合规经营），同时在非核心价值领域保持开放与弹性，允许新进入的民营或外资股东保留其高效、灵活的文化基因。整合策略应遵循“求同存异、价值引领”原则，通过共同制定新企业的价值观宣言、建立跨文化沟通工作坊、设立混合制的价值观执行委员会等机制，避免文化冲突演变为治理危机。这一过程中，国企价值观的“公共性”与“责任性”恰恰可以成为新组织的文化粘合剂，吸引外部主体主动适应。

（四）借助数字技术实现价值观的叙事化传播

新一代国企员工成长于数字时代，对传统说教式文化宣贯接受度低。企业价值观的优化需借助新媒体、大数据、虚拟现实等技术，将价值观转化为可视化的员工故事、互动式的决策演练、场景化的案例教学。例如，通过构建数字化的“价值观行为档案”，记录员工在日常工作中践行核心价值观的关键事件，实现正向行为的即时表彰与传播。这种叙事化、游戏化的传播方式，既能突破时空限制，又能增强年轻员工的代入感与认同感。

结语

国企改革的成功，不仅取决于产权归属与治理架构的硬制度设计，更取决于企业价值观这一软性要素能否实现功能进化。在改革过程中，价值观既充当了缓冲变革阵痛的减震器，也为制度落地提供了行为锚定。然而，当前同质化、形式化的价值观建设现实，要求国企必须进行系统性的优化：从个性化提炼到结构化嵌入，从制度化考核到文化整合，再到借助数字技术实现价值共鸣。唯有如此，企业价值观才能真正成为国企改革中“内在的革命”，而非仅止于“墙上的口号”。当价值观的牵引力与制度化的约束力形成合力，国企的改革进程将获得更为持久而深层的内在动力。这不仅是国企改革走向纵深的需要，更是构建中国特色现代企业制度的题中应有之义。