引言

在全面深化国有企业改革、推进治理体系与治理能力现代化的时代背景下，“以文化人”作为企业软实力建设的核心命题，日益成为国有企业实现高质量发展、提升凝聚力与竞争力的关键支点。所谓“以文化人”，本质上是通过价值观的浸润、行为的规范与氛围的营造，将企业的核心理念导入员工的思想与实践，实现从制度约束到文化自觉的跃迁。然而，审视当前国有企业“以文化人”工作的整体实践，不难发现，尽管各级企业在文化建设上投入了大量资源，但文化理念与员工行为之间的“知行断裂”、文化体系与制度逻辑之间的“表层拟合”等问题仍普遍存在。这种“文化悬浮”现象，不仅削弱了文化建设的实际效能，也暴露出国有企业内部治理在价值整合与制度协同方面的深层张力。本文旨在系统梳理当前国有企业“以文化人”工作的现实样态，诊断其结构性困境，并探寻优化路径，以期为企业治理现代化提供智识支持。

一、“以文化人”的理论内涵与战略定位

“以文化人”并非传统意义上的文化宣传或文体活动，其本质是一种以价值认同为中介的组织整合机制。在国有企业语境下，这一机制承载着三重使命：一是政治引领，确保企业方向与国家意志同频共振；二是价值凝聚，塑造员工对企业的归属感与使命感；三是行为塑形，通过文化规约降低内部交易成本，提升组织协同效率。从管理学视角看，“以文化人”处于正式制度与非正式约束的交界地带——它既需要制度框架提供刚性保障，又依赖符号仪式、榜样示范等柔性手段实现意义传递。因此，对这一工作的审视，必须超越简单的“活动多少”或“口号响亮”的浅层评价，而应深入考察文化理念是否真正转化为员工的认知图式与行为逻辑。

二、当前国企“以文化人”工作的现实进展

近年来，大多数国有企业已建立起涵盖核心理念识别系统、行为识别系统与视觉识别系统在内的较为完整的文化体系。部分央企更是将文化治理纳入考核，强调文化建设与战略、党建与业务融合。具体而言，各企业在宣贯方式上推陈出新，例如运用新媒体矩阵、内训师体系、文化故事会等形式进行深度渗透。同时，企业愈发注重将文化要素嵌入人力资源管理，如将价值观面试作为招聘筛选环节的一部分，或设定文化契合度作为晋升参考依据。可以说，以文化人工作的制度化、体系化水平较以往有了显著提升。然而，制度覆盖的广度并不等同于价值内化的深度，这些积极进展背后，依然隐藏着值得警惕的结构性问题。

三、现实困境：表征、成因与深层矛盾

3.1 文化理念与制度运行的“两张皮”现象

不少国有企业尽管书写了极具感召力的愿景使命，但在日常运营中，实际决策逻辑仍受行政命令或短期绩效主导，文化理念未真正转化为制度设计的底层逻辑。例如，有些企业倡导“创新”，但绩效考核体系依然严重依赖稳定执行而非容错试错；宣称“客户至上”，但内部流程的审批链条仍以管理层便利为导向。这种理念与制度之间的张力，使员工在认知上产生混乱：口号是好的，但奖惩原则是另一套逻辑。久而久之，文化宣教沦为“台上讲一套、台下做一套”，员工对文化理念形成一种表演性服从而非真心认同，文化建设的信任基础遭到侵蚀。

3.2 文化传播中的“表面渗透”与“深度免疫”

当前，不少国企的文化传播方式仍以信息灌输为主，强调形式上的整齐划一，而忽略了意义协商与个体内化的心理机制。员工在密集的培训、会议上接触大量文化符号，但如果在日常场景中找不到知行示范、体验不到情感共鸣，这些符号便只能停留于员工记忆的表层，随时被遗忘甚至引发逆反心理。更为关键的是，如果文化宣教内容与员工真实的工作体验（如工作中的不公平感、流程僵化等）形成冲突，他们便会产生一种“文化免疫”，即对后续文化输入加以抵触或漠视。这种深度免疫一旦形成，教育成本的边际效益会急剧下降，甚至出现负效益。

3.3 考核导向下的文化内卷与形式主义

为回应上级对文化建设工作的量化要求，一些企业转而追求活动数量、案例总结、网页点击率等显性指标，致使文化建设逐渐脱离“育人”初衷，滑向“生产文本与痕迹”的形式主义陷阱。例如，文化案例汇编常常由企宣人员闭门造车，而非来自一线员工的自发讲述；文化展厅装修精美，但与人相关的互动体验却乏善可陈。这种以应检为目标的“文化包装”，不仅消耗了大量资源，还催生了内部一种“重形式轻实质”的恶性循环，使得“以文化人”蜕变为“以文化饰”，反而损伤了文化的本真性与公信力。

3.4 代际价值观分化与文化包容力不足

国企员工队伍中，新生代员工占比显著上升。“Z世代”成长于数字时代，其价值诉求偏向个体价值实现、平等沟通、工作生活平衡，同时对传统的权威式、集体主义宣教方式缺乏耐心。然而，当前多数国企的文化体系仍是基于老一辈员工的群体记忆、归属模式所设定的，对于多元价值取向的容纳度有限。当文化系统无法为新生代提供具有时代感的叙事框架和精神激励时，不仅难以实现价值内化，反而可能加速人才流失。代际鸿沟的存在，使得“以文化人”工作面临对象群体认知断层和认同分裂的挑战。

四、困境的深层根源：制度逻辑、组织惯性与环境变量

上述问题的形成，绝非单纯执行层面的疏漏所能解释，其背后潜藏着更深层的结构性原因。首先，国企兼具政治属性、社会功能与市场追求多重身份，由此形成复合型制度逻辑，企业文化需要在多元目标中艰难求取平衡。当效率逻辑、合规逻辑与价值逻辑相互掣肘时，文化理念往往沦为最容易被妥协的“软性要素”。其次，大型国企传承自上世纪的科层制治理惯性仍然根深蒂固，等级秩序下的指令式表达与“以文化人”所需要的对话式沟通存在根本张力。此外，外部环境的快速变动、行业竞争加剧以及经营压力陡升，亦使企业倾向于投资源于能快速见效的硬性技术，而将文化建设视为可为可不为的“锦上添花”。多重复杂因素的叠加，使得“以文化人”很容易在系统层面被边缘化、空心化。

五、优化路径与前瞻思考

破解当前困境，需要超越表层修补，走向系统性重构。第一，须将文化理念转化为制度设计的底层架构。让制度成为文化的凝固形态。特别是绩效、晋升、奖惩体系必须直接体现文化价值观的行为标准，使员工在每一次制度执行中都能感受到价值力量，而非仅仅靠说教。第二，强化文化内化的参与性与对话性。应减少单向灌输，构建多层级、多形式的共创平台，鼓励员工尤其是新生代员工利用内网社区、协作平台、创意工作坊等工具参与到文化叙事建构过程，让他们成为故事的讲述者与意义的赋予者。第三，推动文化工作数字化转型与精准供给。利用大数据分析员工对文化内容的反馈模式，通过个性化内容推送实现“千人千面”的精准沟通，提高文化触达的效率和接受度。第四，优化文化工作的评价机制，从过程导向转向效果与行为导向。考核指标应更多关注员工的认知认同率、行为契合度与主动传播量等深层指标，降低对表面活动数量的权重。

结语

国有企业“以文化人”工作的本质不在于创造了多少漂亮的表达，而在于是否真正重塑了组织的精神气质与成员的行为范式。审视现状，固然有制度嵌入不够、传播方式僵化、代际适应性弱等现实痛点，但这些困境也同时揭示出进一步纵深改革的突破口。唯有跳出形式主义的窠臼，直面制度与文化之间的深层矛盾，将价值内化嵌入治理肌理，才能在新时代真正激活“以文化人”这一软性治理资源的深层能量。面向未来，如何在保持文化定力的同时增强其弹性与包容性，如何在多元声音中凝聚最大公约数，仍是有志于建设世界一流企业的国企必须持续回应的根本命题。这不仅关乎文化工作的成败，更关乎国有企业能否在高质量发展的征程中建立持久的组织韧性。