随着《关于进一步推进以公益性为导向的公立医院改革的意见》等政策文件的密集出台，中国公立医院改革已从“破冰探索”阶段全面进入“深水区”与“攻坚期”。在这一历史转型节点，医院管理队伍作为连接战略决策与临床执行的枢纽，其角色定位、行为逻辑及心理契约正经历剧烈震荡。然而，现行研究多聚焦于薪酬激励或绩效指标的技术性调整，往往忽视了更为深层的“价值认同”问题。事实上，管理人员在公益属性与运营效率、行政指令与市场规律之间的撕裂感，已成为制约改革效能的关键隐性变量。本文旨在剖析改革深化期公立医院管理人员价值认同的具体表征及其内在张力，为构建可持续的管理人才生态提供理论参照。
一、 角色错位：行政化惯性与现代治理理念的冲突
公立医院长期处于行政主导的资源配置体系中，形成了根深蒂固的行政化思维路径。改革深化期要求医院建立现代医院管理制度，强调去行政化、专业化和社会化。然而，在实际运行中，许多中层及以上管理人员仍习惯于沿用传统的“上级指令执行者”角色，缺乏自主治理意识和创新动力。这种角色认知的滞后，直接导致了价值认同的第一重断裂：即对“管理者即服务者”这一现代治理理念的疏离。
具体而言，管理人员在面对复杂的医疗市场环境时，往往表现出对市场化机制的本能排斥或对行政权力的过度依赖。他们一方面被要求提升运营效率、控制成本，另一方面又受制于僵化的行政审批流程。这种双重束缚使得管理人员陷入“伪现代化”的身份焦虑中——名义上推行精细化管理，实质上仍延续粗放式行政管控。价值认同在此表现为一种被动顺应，而非主动内化，导致管理动作变形，政策落地效果大打折扣。
二、 目标背离：公益性坚守与经营压力的零和博弈
公立医院的根本属性是公益性，这是其存在合法性的基石。但在DRG/DIP支付方式改革全面铺开的背景下，医保控费成为硬约束，医院收入结构被迫从“规模扩张型”向“成本控制型”转变。对于长期习惯通过扩大业务量获取资源和管理权限的管理人员而言，这一转变带来了巨大的心理落差和价值困惑。
当前，管理人员的价值认同呈现出明显的二元分裂特征。在宏观层面，他们口头拥护公益性导向；在微观操作层面，却不得不直面收支平衡的巨大压力。当公益性指标（如平均住院日、药占比）与经济效益指标发生冲突时，部分管理人员倾向于采取策略性应对行为，如在数据上报上做文章或推诿重症患者，以规避考核风险。这种“言行不一”并非单纯的职业操守缺失，而是制度设计缺陷下的理性选择结果。他们难以在“做公益”与“保生存”之间找到统一的价值锚点，导致职业成就感严重流失，进而引发深层次的职业倦怠。
三、 激励失效：单一物质驱动与精神归属感的缺失
传统公立医院管理体系中，对管理人员的激励主要依赖行政级别晋升和有限的物质奖励，缺乏多元化的价值实现通道。改革深化期，虽然职称评审和绩效考核体系有所优化，但并未从根本上解决管理人员“为谁管理、为何管理”的价值追问。现有的激励手段往往侧重于短期业绩兑现，忽视了长期职业发展和精神层面的认同构建。
在这种环境下，管理人员的价值认同趋于功利化和短视化。他们更关注个人职级的晋升速度和绩效奖金的数额，而对医院的文化建设、社会责任承担以及长远战略规划缺乏情感共鸣。一旦外部激励减弱或晋升通道拥堵，极易产生“躺平”心态或离职倾向。此外，由于缺乏有效的容错机制和创新激励，管理人员不敢试错、不愿担当，进一步固化了保守的价值取向。这种精神归属感的缺失，使得管理队伍难以形成合力，削弱了医院在改革浪潮中的整体韧性。
四、 沟通阻滞：科层制封闭与信息不对称引发的信任危机
价值认同的建立依赖于高效的双向沟通和透明的信息共享。然而，公立医院内部普遍存在的科层制壁垒，使得管理层与执行层之间、职能部门与临床科室之间信息流通不畅。管理人员往往处于信息孤岛的中心，既无法准确感知一线医护人员的需求痛点，也难以将顶层设计的战略意图有效传达至基层。
这种沟通阻滞加剧了价值认同的隔阂。管理人员感到自己的决策常常遭遇临床端的质疑甚至抵制，认为自身专业权威受到挑战；而临床端则视管理人员为只会下达指标的“衙门”，缺乏同理心和服务意识。双方互信基础薄弱，导致管理中大量的精力耗费在内耗和博弈上，而非协同创新。长此以往，管理人员逐渐丧失对组织共同愿景的信任，转而寻求小团体的利益最大化，进一步碎片化了组织的价值共识。
结语：迈向协同共生的价值重塑之路
综上所述，公立医院改革深化期管理人员的价值认同危机，并非孤立的现象，而是制度变迁、文化惯性与个体心理相互作用的复杂产物。角色错位、目标背离、激励失效与沟通阻滞，共同构成了当前管理人员价值认同的主要表征。要破解这一困局，不能仅靠修补性的政策调整，而需进行系统性的价值重塑。
首先，应明确管理人员在现代医院治理中的独特定位，赋予其更多的自主权与责任感，推动其从“行政附属”向“职业经理人”转型。其次，需构建兼顾公益性与可持续性的综合评价体系，通过合理的利益联结机制，消解公益与经营的零和矛盾，让管理人员在实现社会效益的同时获得应有的职业尊严与经济回报。再次，应强化人文关怀与文化引领，打造开放包容的组织氛围，增强管理人员的精神归属感。最后，打破科层壁垒，建立扁平化、数字化的沟通平台，促进上下同欲、左右协同。
唯有如此，方能引导公立医院管理人员走出价值认同的迷茫期，将其个人发展与医院战略目标深度融合，为深化医改、建设高质量医疗服务体系提供坚实的人才支撑与管理保障。这不仅是管理技术的升级，更是一场深刻的组织文化变革。
微信扫码联系