一、引言

基层治理是国家治理体系的根基，其效能直接关乎社会稳定与民生福祉。近年来，随着治理重心下移和资源下沉，基层治理的复杂性与多元性日益凸显，单一主体“单打独斗”的旧有模式已难以回应碎片化、动态化的治理需求。在这一背景下，如何实现跨部门、跨层级的协同行动，成为破解基层治理“最后一公里”难题的关键。班组作为企事业单位组织架构中最基础的单元，其建设质量不仅影响内部生产效率，更在基层治理体系中扮演着“微枢纽”的角色。将班组建设视域引入基层治理协同强化研究，能够从微观组织行为切入，重新审视治理协同的底层逻辑，为提升基层治理效能提供新的理论支撑与实践路径。

二、班组建设与基层治理协同的内在逻辑

班组建设与基层治理协同之间存在深刻的内在关联，这种关联建立在组织同构性与功能互补性的基础之上。班组不仅是一个任务执行单元，更是一个以信任、规范和网络为核心要素的社会资本载体。当班组建设深入到基层治理场景时，其具有的扁平化沟通、情感化凝聚和即时化响应等特点，恰好能够弥合传统科层制治理中部门壁垒与信息时滞带来的协同障碍。

从组织行为学视角看，班组通过制度化、规范化的日常运作，能够培育成员之间的合作惯性与集体理性。这种合作惯性一旦外溢至基层治理场域，便会转化为跨部门、跨岗位之间的“预协调”能力。例如，在社区治理中，若网格员、物业班组成员与基层干部之间业已形成基于班组共建的良性互动关系，那么在应对突发公共事件或处理复杂矛盾时，便无需重建信任成本，能够快速达成共识并协同行动。因此，班组建设不仅是管理工具的升级，更是基层治理社会资本累积的制度化通道。

三、当前班组建设视域下基层治理协同面临的现实困境

3.1 班组建设目标与治理需求存在结构性错位

当前，许多企事业单位的班组建设仍局限于内部生产指标、安全质量等常规任务，缺乏对基层治理协同需求的主动嵌入。班组绩效评估体系往往以“内部效率”为核心，而较少将“对外协作贡献”纳入考核维度。这种目标导向的错位导致班组成员的协同意识局限于“分内之事”，对跨组织、跨领域的治理协同缺乏内生动力。即便在部分网格化管理试点中，班组参与了基层治理事项，也常常因缺乏制度性激励机制而流于形式，难以形成可持续的协同惯性。

3.2 协同机制薄弱，信息共享与资源整合不畅

基层治理涉及多层级、多部门，班组的规模与权限往往有限。在缺乏正式协同平台与信息共享渠道的情况下，班组即便有协同意愿，也难以及时获取其他治理主体的关键资源与决策信息。例如，企业班组成员在发现社区安全隐患时，可能因缺乏向街道或职能部门反馈的规范流程而延误处置。同时，不同班组之间、班组与行政组织之间的业务流程尚未实现标准化对接，导致协同过程出现“碎片化响应”而非“体系化联动”。这种机制性障碍使得班组建设的协同潜力难以充分释放。

3.3 文化融合不足，协同认知存在差异

班组文化往往带有鲜明的专业性与行业属性，例如生产班组注重纪律与效率，服务班组注重耐心与规范。当这些班组参与到基层治理时，其文化惯性与治理场域所要求的灵活性与包容性之间可能产生摩擦。基层治理的协同不仅需要技术层面的配合，更需要价值认同与目标共识。若班组文化缺乏“公共精神”的培育，成员可能将协同视为额外负担，而非共同体责任。这种文化层面的隐性张力，往往比制度缺失更难以在短期内消解。

四、班组建设视域下基层治理协同强化的路径设计

4.1 重塑班组建设的协同导向，将治理能力纳入核心指标

推动班组建设从“工具理性”向“价值理性”转型，关键在于重构班组绩效评估体系。应在班组建设顶层设计中增设“基层治理协同指数”，将班组参与社区共建、联合巡查、信息报送、应急响应等事务的频次与效果作为重要考核指标。同时，建立“协同积分”制度，将班组的协同表现与评优评先、资源倾斜挂钩，以此激发班组成员主动打破组织边界、投身治理协同的内生动力。此外，可通过设立“跨域班组”或“联络员班组”等柔性组织，专门承担治理协同的桥梁角色，缓解常设班组主业与协同任务之间的张力。

4.2 搭建标准化协同平台，实现数据与流程的互联互通

为消除协同的信息壁垒，应依托数字化手段打造“班组-社区-街道”三级联动平台。该平台需具备三个关键功能：一是信息共享，将班组日常巡查、隐患排查等数据与基层治理数据库自动对接，实现“一次采集、多方复用”；二是任务派单，基层治理任务可通过平台分解为班组可执行的协同工单，明确责任主体、完成时限与反馈通道；三是闭环管理，对协同事项从发起、执行到反馈的全流程进行留痕与评估。在流程层面，应制定跨组织协同的标准化操作手册，明确班组在治理协同中的权力边界与配合动作，降低协同过程中的交易成本。

4.3 培育协同文化，建设“班组+”共同体意识

文化层面的协同强化需要长期浸润。一方面，应在班组培训体系中增设“基层治理通识”模块，通过情景模拟、案例教学等方式，使班组成员理解治理协同的社会价值与个人责任。另一方面，开展跨班组、跨行业的联合团建、技能比武与主题党日活动，在非正式互动中积累人际信任。值得注意的是，社区应主动邀请班组代表担任“治理观察员”或“民情联络员”，赋予其一定的议事参与权。当班组成员从“被动参与者”转变为“主动共治者”时，协同便不再依赖外部强制，而是转化为彼此认可的行为准则。

五、强化基层治理协同的保障机制

5.1 政策支持与资源下沉

地方政府应出台专项指导意见，将班组建设纳入基层治理现代化整体规划，明确班组在社区治理、安全生产、矛盾调解等领域的法定辅助职责。同时，加大资源下沉力度，为班组设置专项资金、培训经费与信息化设备。通过“以奖代补”方式，对协同成效显著的班组进行表彰与激励，形成正向循环。

5.2 权责明晰与法律兜底

为避免班组在协同过程中承担超限责任，必须通过地方性法规或部门规章厘清班组在基层治理中的权利与义务。例如，明确班组成员的信息报告免责条款、协同作业中的安全责任划分等。只有做到权责对等，班组的协同积极性才能得到长效保护。

5.3 动态评估与迭代优化

建立班组协同效能的动态监测系统，利用大数据分析协同工单的完成率、响应时长、满意度等指标。同时，定期组织跨部门联席会议，听取班组、社区与职能部门三方反馈，针对协同中的痛点进行流程再造。通过“评估-反馈-优化”的闭环机制，确保班组建设与基层治理协同之间始终保持适应性耦合。

六、结语

班组建设绝非孤立的管理课题，其在基层治理协同体系中扮演着不可或缺的“微细胞”角色。从组织逻辑看，班组能够通过社会资本积累与扁平化沟通降低协同的交易成本；从实践路径看，重构目标导向、搭建协同平台、培育共同体文化，是突破当前协同困境的有效手段。未来，随着数字治理与精细化管理进一步融合，班组建设必将更加深入地嵌入基层治理网络，成为推动治理体系现代化的重要力量。唯有将班组建设的微观活力与基层治理的宏观目标有机统一，才能真正实现从“物理组合”到“化学融合”的治理协同质变。