引言
随着国家治理体系与治理能力现代化的持续推进，“协同联动”已从理念倡导上升为政策实践的核心机制。无论是跨区域政务协作、应急响应中的多部门合成作战，还是基层治理中“街乡吹哨、部门报到”的制度创新，均指向一个共同命题：在高度互联、风险交织的时代，单一组织或单一层级的运作已难以应对复杂化、动态化的治理挑战。然而，协同联动机制的落地，最终要落实到“人”这一关键要素上。队伍建设能否回应协同联动的内在需求，直接影响制度效能向治理绩效的转化。当前，在协同联动加速推进的背景下，队伍建设面临着一系列结构性矛盾与适应性挑战，亟需进行系统的现实审视与策略反思。
一、协同联动对队伍建设的新要求
协同联动并非简单地将不同部门或岗位人员“物理整合”，而是要求在信息共享、资源调配、权责衔接与行动协调等维度实现“化学融合”。这对队伍能力结构、运行机制与文化生态提出了全新要求。
首先，能力要求从“专业化”走向“复合化”。在传统科层体系中，队伍能力的核心是岗位专精，人员只需熟悉本领域业务。但在协同联动场景中，机关人员不仅需要精通本职，还需具备跨领域沟通、信息整合、系统研判以及快速适应不同协作规则的能力。例如，在城市数字化转型的“一网统管”实践中，一线执法人员不仅需掌握法律规范，还要能够操作多源数据平台，协同水务、环保、市政等多部门资源。这种“一专多能”的复合型人才缺口，已成为制约协同效能的显著瓶颈。
其次，运行机制从“刚性分工”走向“弹性耦合”。传统组织依赖明确的职责边界与自上而下的指令传导，而协同联动则要求组织具备更高的柔性。人员需要在不同任务编组中灵活切换，在保持岗位稳定性的同时，又能在临时性、跨部门的专项工作中迅速建立信任与默契。这要求队伍建设必须打破固定的部门壁垒，建立更灵活的人员调配、角色轮换与联合训练机制。
最后，文化生态从“各自为政”走向“互信共享”。长期的组织分割容易形成信息孤岛与利益隔阂，队伍成员往往缺乏跨部门协作的意愿与习惯。协同联动的深入推进，迫切需要培育一种以“整体效能优先”为价值导向的组织文化，破除狭隘的部门本位主义，强化契约精神与责任共担意识。
二、队伍建设滞后的现实困境
审视当前队伍建设的实践状态，不难发现，尽管协同联动的制度框架日趋完善，但队伍建设仍存在多维度的滞后与错位。
（一）能力结构与复合需求错位。多数组织的培训体系仍以条线式、模块化为主，侧重于单一业务技能的传授，缺乏跨业务、跨系统的综合性训练。部分机构即便开展了联合演练，也往往流于形式，未能真正模拟协同联动中的复杂决策与资源冲突情景。其结果是，队伍成员在协同中常表现出“模块能力过硬，接口能力薄弱”的窘境——即在自己的领域内很专业，但搞不清协作的流程节点，也听不懂其他领域的专业语言。
（二）考核激励与协同价值脱节。现有的绩效考核体系大多基于部门、岗位的既定职责，对人员在跨部门协同中的贡献缺乏有效识别与量化。协同联动往往需要个人或团队付出额外的沟通成本并承担“非本职”的责任，但相应的激励却未能同步匹配。“干得多错得多”“协同无报酬，本职受牵连”的隐性心态仍在蔓延，严重抑制了主动协作的内生动力。
（三）人员流动与协作生态受阻。协同联动要求人员在相对稳定的协作网络中建立长期信任关系。但目前，因部门壁垒导致的交流轮岗不畅，使得跨部门人员难以形成稳定的协作纽带。部分单位的借调、抽调机制随意性较强，不仅打乱了原单位的工作节奏，也使得协作经验难以沉淀和传承。此外，长期在同一系统内固化，也容易导致人员视野狭窄，缺乏对全局问题的认知敏感度。
（四）数字化工具应用与人员适应性脱节。尽管各地都在推进协同办公平台与数据共享系统建设，但工具的实用性、易用性与人员的使用能力之间存在明显落差。部分人员特别是年长职工普遍存在“数字焦虑”，对线上协同流程不熟悉，对数据安全与权责边界认知模糊，导致智能化协同平台沦为“展示品”或“负担”，未能真正赋能队伍效率提升。
三、困境的深层归因与结构性矛盾
上述问题并非孤立的技术性难题，而是深层次结构性矛盾的体现。一方面，传统科层制“横向到边、纵向到底”的架构在本质上是分割的，与协同联动所需的“网络化、扁平化”逻辑存在先天张力。队伍建设在组织架构、职业发展路径与资源配置上长期受制于部门化逻辑，难以自然衍生出支撑协同联动的新范式。
另一方面，制度供给与人员发展需求之间存在节奏错配。协同联动往往强调“任务目标优先”，要求队伍快速响应、高效执行，但人员能力的提升、思维方式的转变、信任关系的建立均属“慢变量”，需要持续的制度投入与组织调试。当任务压力持续增大，培训、轮岗、沟通等软性建设就容易遭到压缩，形成“重使用、轻培养”的短期主义倾向，进一步加剧队伍的协同疲劳。
此外，权责边界模糊带来的信任风险也是关键掣肘。在协同联动中，权责交叉与信息共享不可避免地增加了潜在的责任连带与信息泄露风险。如果缺乏清晰的法律保障与容错纠错机制，队伍成员在面对协同要求时，极易选择保守性回避，以“不出事”为底线，而非以“成事”为目标，最终导致协同链条空转。
四、优化策略：从审视走向重塑
破解协同联动背景下队伍建设的困境，需要从理念、机制到生态进行系统性重塑。
第一，重构能力培养体系，强化“接口能力”训练。 应建立跨部门、跨领域的联合培训平台，将情景模拟、专题研讨与轮岗实训有机结合。重点培养人员的信息沟通能力、冲突协调能力与复杂决策能力，使其在协同中既能“守住本职”，又能“听懂彼言”。同时，将协同素养纳入岗位胜任力模型与晋升评价体系，从制度上形塑“能协同、愿协同”的人才标准。
第二，创新考核激励机制，让“协同价值”可量化。 建立以整体效能为导向的绩效考核体系，将跨部门协作中的贡献度、满意度与信息共享率等指标纳入评优评先与晋升考量。探索“协同积分”或“项目制奖励”，对在协同联动中发挥关键作用的个人与团队给予实质性激励。同时，应完善容错纠错机制，明确协同决策中的责任边界，为主动协作提供安全感。
第三，畅通人员流动与深度交流，构建稳定协作网络。 推动建立常态化、规范化的跨部门轮岗与交流机制，尤其要打通关键岗位的交流壁垒，让人员在流动中拓展视野、积累信任。对于高频出现的协同场景，可探索设立常设性的联合工作小组或虚拟团队，以相对稳定的协作关系替代临时性的松散连接，促进隐性知识与协同默契的积累。
第四，技术赋能与人文关怀并重，提升数字化协同适应性。 在推进协同平台建设时，必须高度重视用户体验与操作便捷性，提供充分的培训辅导与常态化的技术支持。应采取分层施策的方式，对数字素养较弱的群体给予一对一帮扶，避免其被技术边缘化。同时，利用数字化工具记录、分析协同行为数据，为人员的精准画像与个性化发展提供决策依据，让技术真正服务于人的成长。
结语
协同联动是治理现代化的必然选择，而队伍建设则是这一进程中最基础也最关键的支撑环节。当前，队伍建设的现实困境本质上是传统组织模式向协作型组织转型过程中的阵痛。唯有从能力结构、激励生态、流动机制与技术适应等多个维度协同发力，推动队伍建设从“被动适应”走向“主动赋能”，才能真正打破部门壁垒、激发协同合力。在未来的治理变革中，如何通过制度创新与人文关怀的有机结合，打造一支“既能各自为战，又能无缝协同”的高素质队伍，将直接决定协同联动机制能否从制度文件真正走向高效运转的现实，成为国家治理能力跃升的坚实支点。
