在海洋强国战略加速推进、全球造船业竞争格局深度重塑的背景下，国有船舶制造企业作为高端装备制造的骨干力量，其发展质量直接关系到国家能源安全、海洋权益与工业体系韧性。然而，当前部分企业面临订单饱满但交付效率有待提升、技术攻关压力增大、管理链条较长等现实挑战，干部队伍中存在的“以稳为主”“层层签字”等现象，成为制约高质量发展的隐性瓶颈。如何激发干部队伍在风险控制与创新突破之间的平衡能力，推动其从“合规执行者”向“价值创造者”转型，已成为国有企业深化改革的关键命题。本文从认知重塑、制度供给、能力建设与生态营造四个维度，系统探讨国有船舶制造企业干部队伍担当作为的改进方向。

一、突破认知壁垒：重塑干部队伍的使命逻辑与责任坐标系

担当作为首先需要回答“为谁担当、如何作为”的根本问题。船舶制造企业具有资金密集、技术密集、周期漫长、安全质量要求极高且国际竞争激烈等特性，干部往往面临“做多错多”的心理负担与“按部就班”的惯性思维。改进的首要任务是从认知层面打破“安全区”与“责任灰色地带”。

一方面，需将国家战略需求转化为可感知的组织目标。造船企业的干部不应仅盯住年度产值或生产节点，而应深刻理解自身在提升我国高端装备自主可控水平、完善海工产业链供应链韧性中的战略坐标。通过设立“国家重大任务与商业项目双重考核机制”，将军工任务、高附加值船型研发、关键设备国产化替代等作为干部履职的核心焦点，使担当行为具有清晰的价值锚点。

另一方面，要破除“唯风险论”带来的全面退缩。企业需建立“风险分级可控”理念，帮助干部识别哪些是系统性风险（如安全质量红线），哪些是创新过程中可接受的试错风险。在干部培训中引入“战略-风险-收益”三维决策模型，引导其从单纯规避风险的思维转换为主动管理不确定性的能力，从而在承接大型LNG船、邮轮、智能船舶等复杂项目时，敢于在合同谈判、工艺攻关、供应链协同中提出超常规解决方案。

二、优化制度供给：构建激励与容错相耦合的管理机制

制度和机制是干部行为的底层逻辑。当前部分造船企业存在“责任状层层加码而授权层层收紧”的矛盾，制度设计过度强调追责而弱化了正向激励。改进的重点在于构建一套让干部“愿意担当、敢于担当、能够担当”的制度体系。

在激励层面，应打破传统国企的“平均主义”薪酬结构，推行与中长期绩效挂钩的薪酬激励计划。针对造船业务周期长、效益兑现滞后的特点，可引入“分段考核+节点奖励+项目分红”模式。例如，对于成功缩短关键船型建造周期、降低物耗成本或推进核心设备国产化的项目团队，在项目完工后给予专项奖励，不仅奖励管理者，还要覆盖技术骨干与一线班组长，形成“上下同欲”的协同担当氛围。同时，在干部选拔任用中，将“攻坚克难实绩”作为硬指标，对在重大任务中表现突出的干部给予优先晋升或挂职锻炼机会。

在容错方面，必须细化并落实“三个区分开来”的要求。对于干部在科技创新、市场开拓、管理变革中出现的失误，应明确划定容错边界：即符合程序、出于公心、未触及安全质量底线、未造成重大国有资产流失。建议企业建立“负面清单+案例库”，例如在新型船体设计优化中，若因试验数据不足导致方案调整而未酿成实质损失，应视为合理探索。此外，可以设立“创新免责备案”机制，干部在启动创新项目前可书面备案关键不确定性因素，一旦出现非主观过错，可由企业合规部门与审计部门联合裁定免责。

三、提升能力内核：锻造复合型干部在复杂场景中的胜任力

船舶制造的复杂性决定了干部必须成为“懂技术、善管理、通市场、控风险”的复合型人才。现实中，部分干部成长路径单一，要么长期深耕设计或生产，缺乏商务意识和国际视野；要么管理出身，对智能制造、绿色造船等新兴技术理解不深。担当作为的能力基础要求企业构建“产学研用”全链条培养体系。

首先，建立“轮岗+淬炼”成才机制。强制要求一定级别以上干部必须在设计院所、船坞生产、供应链管理、海外项目部等至少两个完全不同性质的岗位历练。例如，从技术部门提拔的干部，需要到物料采购或商务谈判岗位学习成本控制与风险条款；从职能部门转岗的干部，则需进入车间或船台参与完整建造周期，获得一手经验。

其次，引进行业顶尖资源进行“精准赋能”。与上海交大、哈工程等高校船舶与海洋工程专业，以及DNV、LR等知名船级社合作，定期举行“船舶前沿技术与管理创新”专题研修班。内容聚焦智能船舶供应链优化、低碳燃料动力系统应用、船舶数字化建造（数字孪生）、国际海事新规应对等前沿课题，使干部的知识结构始终与全球造船业重构同步。特别应强化“系统思维”培训，通过沙盘推演、仿真模拟等方式，让干部在虚拟场景中处理多项目并行、原材料涨价、船东改单等复合冲击，提升其临危决断能力。

四、培育担当生态：打造以实干为导向的组织文化与环境支撑

机制与能力最终需要适宜的文化土壤才能生根发芽。造船企业通常等级森严、部门壁垒明显，容易出现“各扫门前雪”的部门主义，跨部门协作效率低下，导致干部即使有意愿也常常受困于流程繁琐、沟通内耗。因此，改进干部担当作为必须从组织生态层面进行系统优化。

一是推动“扁平化管理”向基层延伸。减少不必要的审批签字环节，推行“项目制授权”，在船舶设计、采购、建造全过程中，赋予项目总指挥在预算范围内快速调配人力物力的权限，同时由其承担最终责任。通过“授权 + 事后审计”模式，将干部从繁复的表格签字中解放出来，将精力集中在解决现场技术难题、优化工序衔接等核心事务上。

二是营造“向上提建议、向下敢拍板”的对话氛围。企业高层应定期组织“干部听证会”，针对生产中的痛难点、管理中的冗余环节，邀请一线管理者和技术骨干直接提出改进方案，对可实施的方案给予表彰与资源支持。同时，建立跨部门“联合攻坚专班”制度，针对船坞资源冲突、供应商交付延期等跨部门难题，由分管领导牵头、相关部门骨干组成短期工作组，打破部门墙，确保决策快速落地。

三是发挥榜样示范效应。在船舶企业内部，应挖掘表彰那些在船型开发中主动担责、在抢工期中连续作战、在质量隐患前敢于叫停的优秀干部案例。通过官方网站、内刊、各生产基地宣传栏进行公开报道，并颁发“深海先锋”“破浪之星”等荣誉称号，让担当作为者在物质与精神上获得双重肯定。文化的力量在于，当一位经理因为坚持采用新型焊接工艺而弥补了项目延误时，他的经验会被下一个项目团队主动借鉴，而非被漠视或批评。

五、结语：从“被动执行”到“主动创造”的系统性跃迁

国有船舶制造企业干部队伍的担当作为，绝非简单的“喊口号”或“下命令”，而是一项涉及认知重塑、制度创新、能力再造与生态培育的系统工程。在行业正经历绿色化、智能化、高端化深刻变革的时代关口，企业的竞争力高度取决于是否拥有一支敢于在技术无人区探索、在市场风浪中博弈、在管理深水区破局的干部队伍。唯有将担当作为从价值观层面的宣教，转化为可量化、可评估、可复制的制度安排和实践路径，国有造船企业才能在激烈的国际竞争中不断巩固并扩大优势，真正肩负起建设造船强国和海洋强国的历史使命。