一、引言

“以文化人”源自《周易·贲卦》的“观乎人文，以化成天下”，强调通过文化的浸润与涵养实现人的自觉提升与社会的有序运行。这一古老智慧在当代企业治理中获得了全新的阐释空间。新时代背景下，企业面临的外部环境日益复杂，传统的制度管控与绩效考核手段逐渐显露出边际效用递减的趋势。如何借助文化的力量，将外在的规制内化为员工的自觉行动，成为提升企业治理效能的关键命题。然而，当前许多企业在推进文化建设与治理融合时，往往流于形式、止于表面，未能真正触及治理结构的深层逻辑。本文旨在系统审视“以文化人”融入企业治理的内在机理与现实障碍，进而提出具有操作性的优化路径，为企业的可持续治理能力建设提供学理参考。

二、“以文化人”融入企业治理的价值逻辑

理解“以文化人”与企业治理的内在关联，需要从价值引领、制度柔化与认同建构三个维度加以把握。首先，在价值引领层面，文化为企业治理提供了超越工具理性的意义系统。企业治理不仅仅是权力配置与利益协调的技术过程，更承载着组织成员对“何为正确”“何为值得”的集体判断。以文化为中介，企业可以将核心价值观嵌入治理的各个环节，使员工在完成制度要求的同时，获得精神层面的价值共鸣。其次，在制度柔化层面，文化能够弥补正式制度的刚性缺陷。正式制度不可避免地存在滞后性与不完整性，而文化作为一种非正式约束，可以在制度覆盖不到的空间中发挥调节作用，降低治理的交易成本与摩擦系数。再次，在认同建构层面，以文化人有助于增强员工的组织归属感。当员工从内心深处认同企业的价值理念与行为规范时，治理便从“他律”转向“自律”，从“被动执行”转向“主动创造”。这种认同所产生的治理效能，具有更高的稳定性与持久性。

三、当前“以文化人”融入企业治理的现实困境

尽管以文化人的治理理念日益受到重视，但从实践层面观察，其融入深度与效果仍不尽如人意，具体表现为三重困境。

（一）工具化困境：文化沦为管理的附属装饰

不少企业将文化建设视为品牌包装或员工福利的一部分，将其定位为制度体系的补充而非有机组成。文化被简化为标语口号、团建活动或宣传手册，丧失了其作为治理逻辑内核的独立价值。这种工具化取向使得“以文化人”停留在浅表层面，难以渗透到战略决策、绩效评估、风险控制等治理核心领域。文化与管理之间形成了“两张皮”的格局，治理效能提升十分有限。

（二）碎片化困境：缺乏系统性的文化治理架构

许多企业的文化实践呈现零散化、应急化的特点，缺乏与文化治理目标相匹配的顶层设计。不同部门各自为政，文化理念与制度流程相互脱节，甚至出现相互矛盾的情况。例如，企业在宣传中强调“创新”，但考核体系却以规避风险为导向；口头倡导“协作”，但激励机制却以个人绩效为唯一标准。这种碎片化的文化治理不仅无法凝聚共识，反而会造成员工认知失调，削弱治理的权威性与一致性。

（三）悬浮化困境：文化理念与治理实践缺乏连接机制

部分企业虽然提出了较为完整的企业文化体系，但在治理实践中却缺乏有效的转化通路。文化理念停留在高层文件或内部会议中，未能通过制度设计、流程改造、行为示范等方式融入日常管理。员工对文化的感知往往停留在“知道”层面，无法在具体工作中找到与之对应的行为指引。这种悬浮状态使得文化成为一种“空中楼阁”，难以产生实际的治理效能。

四、“以文化人”融入企业治理的优化路径

破解上述困境，需要在理念、制度与载体三个层面进行系统性优化，构建从价值内化到行为外化的完整闭环。

（一）理念重构：从工具理性走向价值理性的融合

企业需要重新认识文化在企业治理中的本体性地位，而非仅仅将其视为管理工具。这意味着在治理逻辑的起点上，应将文化理念作为制度设计的价值内核。企业在制定战略目标、设定行为准则、建立考核体系时，应首先明确“我们信奉什么”“我们倡导什么”，以文化共识统领制度建设。具体而言，可由企业最高决策层主导，联合外部专家与内部员工代表，共同提炼出3至5项核心文化基因，并将其转化为可操作的治理原则。这些原则应贯穿于企业的章程、政策与流程之中，成为判断是非、衡量优劣的根本标尺。理念重构的关键在于，让文化从“锦上添花”变为“立身之本”，从“软性点缀”变为“硬核约束”。

（二）制度嵌入：构建刚柔并济的复合治理机制

文化的力量需要通过制度化的渠道才能稳定传递。企业应着力构建“刚性制度+柔性文化”的双轮驱动治理模式。一方面，将文化理念转化为可观测、可评价的行为标准，纳入员工的绩效合约与晋升评估之中。例如，对于强调“客户至上”的企业，可以将客户满意度、反馈响应速度等指标作为考核要素，使文化理念转化为具体的行为要求。另一方面，建立文化导向的纠偏机制与复盘流程。当制度执行出现偏差或组织面临重大决策时，引入文化原则作为最终裁决的参考依据。同时，应设立常态化的文化对话空间，如定期举办文化反思会、价值观案例分享会等，让员工在开放讨论中深化对文化理念的理解，并主动参与到治理规则的优化之中。制度嵌入的核心在于，让文化既通过制度“硬化”为行为准则，又通过对话“软化”为共同契约。

（三）载体创新：打造沉浸式文化治理体验场景

文化治理的有效性在很大程度上取决于员工对文化的感知深度与情感认同。企业应超越传统的宣教模式，利用多元化的载体创造具有沉浸感的文化体验。首先，可借助数字化平台建设文化治理的“数字孪生”空间，通过行为积分、文化勋章、虚拟导师等方式，将文化参与与员工发展路径可视化、游戏化，激发员工的内在参与热情。其次，注重仪式与符号的治理功能。通过精心设计的入职仪式、晋升仪式、荣誉表彰等仪式活动，将抽象的文化理念具象化为可感知的情感体验。再次，强化领导者的示范效应。管理者应以身作则，在日常决策、沟通与行为中体现文化承诺，成为文化的“行走符号”。员工对文化的信任，往往始于对领导者言行一致的观察与判断。载体创新的目的在于，让文化治理不再停留于纸面与口头，而是渗透到员工的感官、情感与行动之中，形成“日用而不觉”的文化自觉。

五、结语