引言

国有企业作为国民经济的重要支柱，其高质量发展离不开党建与政工工作的有力支撑。然而，在实践中，政工工作与生产经营“两张皮”现象仍较为突出，政工部门往往陷入“自我循环”的困境，难以真正嵌入企业价值创造的主链条。如何使政工服务从“软约束”转化为“硬实力”，从“外围保障”走向“核心驱动”，成为当前国企深化改革中必须回应的关键命题。本文聚焦政工服务生产经营的现实难点，系统分析其深层根源，并尝试提出具有可操作性的破解路径。

一、深层难点：何以“融而不合”

（一）理念偏差：政工价值定位模糊

部分国企对政工工作的认知仍停留在“思想教育”与“维稳保障”的传统维度，未能将其提升至战略资源的高度。管理层往往将政工视为“成本中心”而非“价值创造单元”，导致政工人员缺乏嵌入经营决策的主动性；而政工干部自身也容易固守“党建业务”的狭隘边界，缺乏对市场、技术、财务等专业领域的深度理解，难以与生产经营形成同频共振。

（二）机制梗阻：协同链条尚未打通

多数国企的政工与经营两大系统在组织架构、考核体系、信息沟通上仍存在结构性壁垒。例如，政工干部的绩效考核主要依据党建台账、活动频次等过程指标，与企业的营收、利润、客户满意度等结果指标脱钩；经营部门在制定战略规划时，政工力量往往未能前置介入，导致后续的党建活动与业务需求错位。此外，两者在数据共享、联席会议、联合攻关等常态化机制上普遍缺位，使“融合”沦为口号。

（三）能力错配：政工队伍专业化不足

一方面，政工人员多来自党务或行政背景，对商业模式、成本控制、供应链管理、数字化转型等现代经营知识储备欠缺，难以在业务痛点中挖掘政工发力点。另一方面，部分企业将政工岗位视为“安置性”通道，导致队伍老龄化、边缘化现象突出，创新力和执行力严重不足。这种能力短板直接削弱了政工服务生产经营的效度。

（四）评价虚化：融合效果缺乏科学衡量

当前多数国企尚未建立政工服务生产经营的量化评价体系。常见的“满意度调查”“活动覆盖人次”等指标浮于表面，无法反映政工对经营效益、团队效能、风险防控等领域的真实贡献。既然“做了”和“做成了”在考核中难以区分，基层单位自然缺乏主动融合的内生动力。

二、破解之道：从“被动嵌入”到“主动耦合”

（一）重塑价值认同：以“共同语言”打破认知壁垒

首先，企业高层应率先将政工工作纳入战略管理话语体系，明确其“人才赋能”“文化凝力”“风险预警”等核心功能与经营目标的逻辑关联。建议编制《政工服务生产经营价值白皮书》，用关键绩效指标（如员工敬业度提升对生产效率的正向关联）可视化政工的贡献。同时，推动政工干部学习经营管理知识，定期参与业务复盘会，使其能使用“投入产出比”“客户触达率”等经营语言与业务部门对话。

（二）创新机制融合：构建“岗责共建·绩效共振”体系

在组织层面，推行“双岗双责”制，明确党组织班子成员与经营班子成员交叉任职、共担指标。在考核层面，设立“融合度”专项指标，将政工对项目进度、成本节约、安全环保等经营指标的支撑效果按权重纳入党建考核，同步将党建活动成效（如党员攻坚小组解决的降本问题）计入经营单元绩效。此外，建立“需求—供给”双向清单制度：业务部门提出“需要思想动员”“需要团队士气提振”等诉求，政工部门据此定制服务方案，并接受即时评价。

（三）强化队伍能力：打造“懂经营·善党建”复合型团队

实施政工干部“轮岗+实训”计划，安排其到市场、生产、技术等一线部门短期挂职，深度参与具体项目；建立“双导师”制，由资深经营高管和党建专家共同带教。同时拓宽选人视野，从业务骨干中选拔优秀党员充实政工队伍，打通政工与经营岗位的双向交流通道。在培训内容上，增加行业趋势分析、财务基础、项目管理等模块，并引入案例研讨、沙盘模拟等实战方式，提升解决实际问题的能力。

（四）重构评价逻辑：从“痕迹管理”转向“价值验证”

建立“三级维度”评价框架：第一维度为“过程支撑度”（如党建活动与业务需求的匹配率、员工思想动态预警响应时效）；第二维度为“行为转化度”（如党员在技术攻关中的参与率、合理化建议采纳率）；第三维度为“业绩贡献度”（如政工助力下的员工流失率下降、关键项目节点达成率提升）。通过大数据平台抓取指标数据，定期生成《政工服务生产经营效能分析报告》，作为资源配置和干部任免的重要依据。

三、结语

国企政工服务生产经营绝非简单的“嫁接”或“附属”，而是一场涉及理念重塑、机制再造、能力升级的系统工程。唯有打破“政工就是搞活动”的陈旧逻辑，建立以价值创造为导向的融合生态，才能使政治优势转化为治理优势、思想共识转化为行动合力、文化软实力转化为竞争硬实力。面向未来，国企应坚持守正创新，在深化改革的实践中不断探索政工与经营“同频共振”的新范式，为高质量发展注入不竭的政治动能。