随着社会治理与组织管理从“条块分割”向“整体智治”加速转型，协同联动已成为跨部门、跨层级、跨区域协作的普遍范式。在此背景下，队伍建设不再仅关注个体胜任力，更强调系统整合与动态适配能力。然而，传统建设路径的惯性、组织结构的壁垒以及理念更新的滞后，使得队伍在协同联动中暴露出能力断层、协作梗阻与活力不足等问题。本文旨在立足实践，对队伍建设的现实样态进行系统审视，剖析深层掣肘，并探寻整合优化的突破口。
一、协同联动对队伍建设的新要求
协同联动的本质是打破边界、重构流程、共享资源，这要求队伍在多个维度实现转型。首先是能力结构的复合化。单一专业背景的成员越来越难以满足多任务并发、多主体交互的复杂情境，跨领域知识、系统思维与沟通协调能力成为必备素养。其次是角色定位的弹性化。在协同网络中，成员既是本单位的代表，又是临时项目组的合作者，还可能是信息流中的枢纽节点，角色切换的灵活性与边界管理能力至关重要。最后是组织文化的耦合性。不同部门或组织拥有各自的工作惯性、价值取向与绩效逻辑，如何培育包容差异、互信互惠的协作文化，成为队伍凝聚力建设的核心议题。
这些新要求实际倒逼队伍建设从“静态配置”转向“动态赋能”。然而，现实中的多数队伍仍停留在传统管理范式下，对协同联动的响应往往停留在任务层面，缺乏系统性的人才培养、机制设计与文化重塑，导致协同效益大打折扣。
二、队伍建设的现实困境：从结构到功能的多维审视
具体审视当前队伍建设在协同联动中的表现，可归纳为以下四个突出困境。
（一）能力短板：复合型人才储备不足
在协同联动场景中，项目推进往往需要同时具备业务精通、资源协调、数据应用与风险预判等能力。然而，现有队伍多按传统专业岗位配置，成员长期处于单一职能赛道，知识结构狭窄、跨界适应性弱。以政务大数据共享为例，业务人员不懂技术逻辑，技术人员不懂业务流程，导致数据融合屡屡受阻。这种能力短板直接制约了协同联动的效率与深度。
（二）结构失衡：梯次与配备缺乏协同导向
队伍建设在年龄、专业、能级等结构上普遍存在“同质化”与“断层化”并存的问题。一方面，部分团队因长期未流动，成员背景趋同，缺乏异质性带来的创新碰撞；另一方面，因协同任务需要临时抽调人员，缺乏科学的人才画像与梯队规划，往往出现“骨干过劳、新人不适”的局面。更重要的是，针对协同联动的专门岗位或角色设置缺失，如项目协调员、信息联络员等往往由成员兼任，权责模糊，稳定性差。
（三）机制僵化：评价与激励难以匹配协作贡献
现有考核体系多基于固定岗位职责与个体绩效，与协同联动强调的流动、共享、增益特征存在内在矛盾。成员在跨部门协作中的贡献难以量化，例如信息提供、流程对接、应急补位等行为往往不被计入核心指标，“干多干少一个样”导致协作动力衰减。同时，晋升通道仍以垂直序列为主，横向流动与轮岗缺乏制度激励，使得成员对参与协同联动顾虑重重。
（四）文化未融：组织间信任与共享氛围薄弱
协同联动的根基在于信任，而信任来自长期稳定的互动与价值共识。现实中，不同组织（或部门）之间存在信息壁垒、利益博弈与责任推诿，成员因缺乏对合作方的了解，容易产生防御心态。加之缺乏常态化的交流平台与团建机制，队伍之间、成员之间的社会资本积累不足，遇事难以及时协同，表面“联动”实则“两张皮”。
三、困境成因的系统性分析
上述困境并非孤立存在，其深层根源在于队伍建设与协同联动之间未能建立有效的制度适配。其一，顶层设计滞后。很多组织在推动协同联动时，重点关注业务流程与信息系统的打通，对队伍如何适配则缺乏系统规划，人才标准、编制配置、培训体系等仍沿用旧有框架。其二，管理惯性顽固。科层制下的“本位主义”思维根深蒂固，各管理者倾向于优先保障本部门资源与绩效，对跨边界的人才流动与共享缺乏积极性。其三，支撑工具匮乏。协同联动中的成员能力评估、任务匹配、协作效果反馈等缺乏数字化工具辅助，人力资源管理仍停留在事后统计层面，无法实现全周期赋能。
四、优化队伍建设的路径探索
破解上述困境，需以协同联动目标为牵引，推动队伍建设从“被动适应”向“主动建构”转型。
一是构建复合能力培养体系。在招录环节增设跨学科背景或协作经验权重，在培训中引入项目制、情景模拟、跨部门轮岗等实战化方式，建立“能力积分”制度，鼓励成员主动拓展协作技能。同时，搭建内部知识共享平台，促进隐性经验的显性化与传播。
二是重塑灵活协同的人力配置机制。建立“固定+弹性”双轨编制，在核心职能部门保留骨干定员，同时设立“协同人才池”，根据任务需求进行动态调配。推行角色化任职，明确协同项目中协调员、技术支持、资源调度等岗位的权责与晋升路径，让成员在流动中实现职业成长。
三是创新激励与评价体系。引入“协作贡献度”指标，通过任务分配记录、协作反馈、成果关联度等多维数据，量化成员在协同中的实际投入与产出。对跨部门合作中的突出贡献，给予专项奖励、优先晋升或深造机会。同时，建立容错纠错机制，保护成员在探索性协作中的积极性。
四是培育共生共赢的组织文化。常态化举办跨组织交流活动、联合攻关项目与经验分享会，增进成员之间的情感连接与专业认同。在绩效评价中强化“整体成功”导向，将团队协作成果与个体评价挂钩，破除“零和博弈”思维。领导层应率先垂范，营造开放包容的决策氛围。
结语
协同联动已非可选的“加分项”，而是现代组织高效运转的“必答题”。队伍建设作为协同落地的关键载体，其现实困境折射出传统管理模式与新型协作需求之间的深层错位。唯有跳出“就队伍论队伍”的狭隘视野，在制度设计、能力重塑、文化培育与工具升级上系统发力，才能锻造出既有专业韧性、又具协作活力的高素质队伍，真正实现协同联动从物理叠加走向化学融合。
