摘要：公益性国有企业兼具公益属性与市场属性，其“文化强企”战略在提升公共服务质量、凝聚员工认同方面具有特殊意义。然而，实践中价值张力、制度惰性、形式主义与人才短板等因素构成深层瓶颈。本文在剖析困境根源的基础上，提出从使命共识锻造、制度文化耦合、载体创新与评价重构等维度优化文化强企路径，以期为公益性国企文化治理提供参考。
引言
公益性国有企业作为提供公共产品与服务的核心载体，其运行逻辑天然区别于竞争性商业类国企。在深化国企改革与推进文化自信的时代背景下，“文化强企”成为公益性国企提升软实力、履行社会使命的重要抓手。然而，由于该类企业长期面临经济效益与社会效益的双重考核压力，文化建设常陷入“口号化”“表面化”的窘境，难以真正转化为组织发展的内生动力。厘清制约文化强企的瓶颈因素，并设计切实可行的优化思路，是当前学界与实务界共同关注的课题。
一、文化强企的内涵与公益性国企的特殊性
“文化强企”并非简单等同于企业文化建设，而是强调以文化为战略资源，通过核心价值观塑造、制度文化融合、行为文化规范等途径，实现企业竞争力的系统性提升。对公益性国企而言，其文化强企具备三重特殊性：第一，价值取向的二元性——既要坚持经济效益的底线思维，又要坚守公共服务的公益初心，两种价值逻辑在文化层面常形成张力；第二，评价标准的模糊性——公共服务质量、社会满意度等指标难以像利润、市占率那样精确量化，导致文化建设的成效评估缺乏刚性依据；第三，体制环境的复杂性——受国资产权关系、行政化管理传统及事业单位转制遗留问题影响，文化变革往往遭遇制度惯性与路径依赖的阻碍。
二、公益性国企文化强企的现实瓶颈
（一）价值冲突导致文化认同碎片化
公益性国企员工同时面对两种话语体系：一方面是上级主管部门强调的“政治责任”“公共服务”，另一方面是市场化改革带来的“绩效考核”“降本增效”。两种话语在基层实践中难以自然协调，使得员工对组织使命的认知出现割裂。部分企业将公益价值观简单等同于“不讲效益”，或将经济指标凌驾于社会效益之上，导致文化理念与行为准则脱节，员工缺乏真正的价值归属感。
（二）制度与文化脱节，执行层陷入“两张皮”
许多公益性国企已在章程中明确了“服务民生”“追求卓越”等文化理念，但薪酬、晋升、考核等制度体系仍沿用传统行政化或纯市场化模式。例如，对窗口服务人员的考核偏重业务量而非服务质量，导致“以客户为中心”的文化口号在操作层面落空。制度与文化的不适配，使文化建设沦为表面工程，员工对文化活动的参与多出于应付，而非内化于心。
（三）形式主义泛滥与创新供给不足并存
受传统行政思维影响，部分公益性国企的文化建设热衷于“造概念”“搞活动”“做展板”，追求短期声势而非长期浸润；活动内容陈旧雷同，缺乏与员工关切相结合的深度设计。与此同时，对新媒体、数字技术的运用不足，缺乏符合年轻员工心理特征的互动载体，导致文化传播效能低下。文化仪式、企业故事、典型标杆等传统手段因缺乏创新而渐失吸引力。
（四）专业文化人才匮乏与组织机制僵化
公益性国企的文化建设往往由党群部门或办公室兼管，人员多为行政转岗或兼职，缺乏系统的企业文化理论训练与实操经验。企业难以建立起从文化诊断、理念提炼、传播渗透到评估优化的一体化工作流程。此外，由于内部层级冗余，跨部门文化协调阻力大，创新决策链条过长，导致优秀文化创意难以落地生根。
三、优化公益性国企文化强企的路径选择
（一）以使命共识凝聚价值认同：超越二元对立
公益性国企必须从战略高度重新界定“公益”与“效益”的关系：公益并非排斥效率，而是要求以更优的成本实现更大的社会价值；效益也不应凌驾于公益之上，而应成为公益可持续的前提。企业应通过系统化的使命宣贯、案例研讨、领导示范等方式，帮助员工理解“社会效益与经济效益统一”的文化内涵。可设置“服务之星”“创新贡献奖”等荣誉体系，强化公益导向的行为示范，将价值观从纸面融入日常。
（二）推动制度与文化深度融合：固化于制、内化于心
文化落地必须以制度为骨架。企业应开展制度文化适配度审计，识别并修正那些与核心价值观冲突的规章制度。例如，在绩效考核中引入“服务满意度权重”“公益贡献系数”等新指标；将文化素养纳入干部选拔标准；设立文化行为积分与奖励机制。同时，建立文化践行反馈通道，鼓励员工对制度与文化不协调之处提出改进意见，形成制度迭代的闭环。
（三）创新文化载体与传播方式：从灌输走向浸润
摒弃“运动式”的文化建设思路，转向场景化、日常化、数字化的文化渗透。可结合企业业务特点，打造“服务故事汇”“公共产品体验日”等沉浸式文化活动；利用企业微信公众号、短视频平台、内部社区等渠道，推送兼具专业深度与人文温度的原创内容。探索“文化微课”“知识图谱”等学习工具，让员工在碎片时间中感受文化熏陶。此外，利用虚拟现实等技术模拟服务场景，增强员工对公益使命的具象感知。
（四）健全文化治理架构与人才保障机制
建议在董事会或管理层层面设立“文化治理委员会”，由专职高管牵头，整合党群、人力、战略、服务等部门力量，确保文化建设获得必要的资源与权威。同时，培育内部文化使者的梯队——通过选拔“文化大使”、组建内部讲师团、开展跨企业文化对标学习等方式，提升文化队伍的专业能力。对于核心文化岗位，可探索市场化选聘，引入具有企业文化建设经验的复合型人才。
（五）完善文化成效评估体系：从定性走向定量与定性结合
建立公益性国企文化评价的“双维度”模型：量化维度包括员工认同度（通过调研测量）、文化活动参与率、外部媒体报道声量、服务投诉率变化等；质化维度包括文化理念的精准度、案例传播的感染力、制度与文化的契合度等。定期发布《企业文化建设成效评估报告》，将评估结果与企业绩效考核、领导班子任期评价挂钩，打破“有文化无考核”的盲区。
结语
公益性国企的文化强企并非短期造势活动，而是一场深层次的价值投资与组织变革。唯有正视并破解价值冲突、制度脱节、形式主义与人才短板等瓶颈，通过使命重塑、制度融合、载体创新与治理优化协同推进，才能让文化真正成为企业履行公共职能、提升服务品质、激发员工活力的持久引擎。在全面深化国企改革与国家治理现代化的时代浪潮中，公益性国企应主动将文化优势转化为治理效能，为全社会的文化自信与公共服务质量提升贡献独特价值。
（作者单位：XXX；本文系国家社科基金重点项目“新时代国有企业文化治理研究”阶段性成果）
