引言

当治理现代化对队伍素质提出更高要求时，单纯依靠制度约束与技能培训已经难以回应深层次的价值追问。以文化人，作为将文化精神内化为个体信念、外化为行为自觉的实践过程，正日益成为队伍建设中不可或缺的柔性支撑。然而，在实际运行中，以文化人常常陷入“口号化”“活动化”的窠臼，未能真正触及队伍成员的认知结构与情感认同。本文立足现实，审视以文化人在队伍建设中的实际成效与深层矛盾，进而探寻一条从理念宣示走向价值共生的优化路径。

一、以文化人的内在逻辑与时代意蕴

以文化人的核心要义，在于以文化为媒介，通过浸润、感染与启示的方式，引导个体将社会主流价值、组织共同愿景转化为自身的行动准则。与刚性的制度规范不同，文化育人侧重的是“化”的过程——不只是告知何为对错，而是让人从内心认同何以如此。对于队伍建设而言，这种软性约束具有独特的战略价值：它能够跨越层级边界，在差异化的个体之间建立起意义共享的精神纽带，从而降低内部沟通成本，提升成员间的协作默契。

在新时代语境下，以文化人被赋予了更具体的指向。一方面，队伍构成的多元化使得单一的组织动员方式难以奏效；另一方面，外部环境的复杂多变要求队伍不仅具备专业能力，更要拥有稳定的价值定力。文化所承载的理想信念、职业伦理与集体记忆，恰好提供了这种定力的源头活水。因此，以文化人不是可有可无的锦上添花，而是队伍建设从“塑形”转向“铸魂”的必由之路。

二、现实审视：队伍文化建设的成效与失焦

近年来，各级组织在推动以文化人方面付出了切实努力，也取得了一定成效。文化阵地建设初具规模，书屋、展馆、文化走廊等硬件设施不断完善；主题活动渐成体系，演讲比赛、读书分享、先进事迹宣讲等开展得有声有色。这些举措在一定程度上营造了积极向上的文化氛围，增强了成员的归属感与荣誉感。

但若深入审视，不难发现其中存在明显的失焦现象。第一，文化内容与业务实践“两张皮”。不少组织的文化建设侧重于仪式性展演，所传递的理念与成员日常面对的具体工作场景缺乏关联，导致文化认同停留在浅表层面。第二，文化建设呈现“运动式”特征。上级推动时全员参与，热度过后便归于沉寂，缺乏持续性、常态化的深耕细作。第三，价值导向的同质化与个体需求的多样性之间存在张力。笼统的“奉献”“担当”话语无法回应不同岗位、不同年龄层成员的真实困惑，使得文化教育显得空洞乏力。

更深层的问题在于，以文化人被误读为“文化娱乐”或“文化装饰”。当文化建设仅仅被当作锦上添花的辅助手段，而非队伍凝聚力的生成机制时，其应有的育魂功能便被悬置。许多组织花费大量资源搭建文化平台，却忽视了平台上传递的价值内容是否真正入脑入心。这种“重形轻神”的倾向，使以文化人陷入事倍功半的困境。

三、症候诊断：制约以文化人效能的深层因素

以文化人效能不彰，表象是操作方法问题，深层则是理念、机制与生态的系统性缺陷。

首先，理念上存在认知偏差。一些管理者将文化建设视为政绩工程，热衷于“显性文化”的打造，而对文化如何作用于人的内在信念缺乏理性认知。他们忽略了一个基本事实：文化对人的塑造是缓慢而深刻的，不可能通过几次短平快的活动实现质的飞跃。这种急功近利的心态，恰恰背离了以文化人的内在规律。

其次，机制上缺乏制度耦合。文化建设与文化育人分属不同部门管理的情况较为常见，职责交叉或空当导致资源分散、合力不足。同时，队伍考核体系中很少包含文化素养与价值认同的维度，这使得成员缺乏主动参与文化建设的动力。没有制度化的保障，以文化人就只能依靠管理者个人意志推动，缺乏稳定性和可持续性。

再次，文化资源与个体经验之间缺乏深度链接。现代社会中，信息获取渠道的多样化使得单一说教式文化传播越来越难以引起共鸣。若不能回应成员在职业发展、价值实现、心理支持等方面的真实诉求，文化的影响力便会被边缘化。此外，评价机制的缺失也使得以文化人无法形成闭环，效果好坏无人追踪、无从改进，最终沦为自我感觉良好的形式化流程。

四、实践超越：以文化人赋能队伍建设的优化路径

走出困境的关键，在于将以文化人从边缘性的文化活动提升为队伍建设的核心战略，并围绕“价值内化”这一目标重构其实践逻辑。

其一，构建“业务+文化”深度融合的内容体系。文化主题的确定应源于队伍的实际需求与工作痛点，而不是凭空构想的口号。例如，在执法队伍中倡导“公正与温度”，在科研团队中培育“质疑与协作”，将抽象的文化理念具象化为职业场景中的行为参照。通过叙事化表达，将先进典型的事迹转化为可感知的故事，使文化不再是挂在墙上的标语，而是发生在身边的行为示范。

其二，完善制度化的文化培育机制。将文化育人纳入组织的长期发展规划，明确责任部门与资源配置。建立常态化的文化培训模块，与业务培训并轨推进。在晋升考核中加入文化践行度的考察维度，使文化表现成为评价成员的重要参考。同时，设立文化建设专项反馈渠道，定期收集成员对文化活动的意见与建议，并及时调整方向和形式，确保文化建设不是单向灌输而是双向互动。

其三，营造“浸润式”的文化生态。文化的力量在于日积月累的渗透，而非运动式的集中强化。应注重将文化元素嵌入日常工作场景——会议室的布局、工作流程的设计、内部沟通的话语方式，皆可成为文化传播的载体。发挥“关键少数”的示范作用，领导者对文化的身体力行远比宣讲更有说服力。同时，允许亚文化在主流价值框架内的合理生长，尊重年轻成员的表达方式，运用数字媒体、微视频等新型渠道，增强文化传播的贴近性与感染力。

其四，建立科学的效果评估与回馈机制。以文化人的成效虽难以量化，但可以通过行为观察、态度调查、团队氛围分析等方式进行间接评估。定期开展文化诊断，了解成员对组织价值观的认同度、对工作意义的感知度，从而把握文化建设的真实效果。更重要的是，将评估结果用于改进实践，形成“实践—反馈—优化”的循环链路，使以文化人成为一个持续进化的有机系统。

结语

以文化人从来不是一场能够立竿见影的速效工程，而是一场需要耐心与匠心的深耕。队伍建设若要在复杂环境中行稳致远，必须超越对短期绩效的追逐，回归对人的精神世界的关照。当文化真正内化为队伍成员的价值坐标，制度便不再是外部的约束，而成为内在的自觉；组织也不只是工作的场所，而成为意义共享的共同体。这或许正是以文化人最深刻的时代启示——在变革中守望价值，在多元中凝聚共识，在流动中铸造认同，让队伍的灵魂与时代同频共振。