引言

班组是企业组织结构中最基础的行政单元，也是职工群众生产生活的直接场域。在国企治理体系现代化进程中，班组既是完成生产任务的执行层，更是职工意愿表达、利益协调、民主参与的重要平台。群众组织力作为党组织依靠群众、动员群众、组织群众的能力，在班组层面的落地与展开，直接关系到企业经营管理的微观效能和基层治理的整体生态。然而，一个不容回避的现实是，长期以来的行政化惯性使班组建设偏重于“行政推动”而疏于“组织凝聚”，群众组织力的内在价值未能得到充分释放。本文基于对若干国企班组的实地观察，尝试在厘清群众组织力与班组建设内在关联的基础上，检视实践中的运行样态与现实梗阻，进而提出具有操作性的优化思路。

一、群众组织力与班组建设的内在逻辑

群众组织力的实质，是将分散的个体意志整合为共同的行动逻辑，从而形成集体行动的能力。在国企语境下，这种能力不是简单意义上的“发号施令”，而是经由民主协商、情感认同、制度规范和文化涵养等多重机制，使职工从“被动参与者”转化为“主动建设者”。班组作为国有企业的“细胞”，天然具备群众组织力生成与发挥的微观条件：人数有限、关系紧密、任务具体、利益关联度高，这些特征恰为组织力的运作提供了恰当体量的实践场域。

从功能角度看，群众组织力在班组建设中的作用体现在三个维度：一是整合功能，即通过目标设定和任务分解，将企业战略转化为班组成员的共同行动；二是凝聚功能，即利用班组内部的人际互动与情感联系，增强成员对集体的认同感和归属感；三是调适功能，即在利益分歧或意见冲突时，借助民主程序和群体压力，达成共识与秩序。这三重功能与国企班组承担的安全生产、质量管控、技能传承、队伍稳定等职责深度互嵌，构成班组治理结构中最具活力的组织要素。

二、实践样态：群众组织力在班组运行中的具体展开

从调研观察看，群众组织力在国企班组中的实际运行并非线性展开，而是呈现为多种形态的复合嵌入。其一，基于班组民主管理的制度化运作。部分先进班组建立了班务公开、民主议事会、职工代表提案等制度，围绕绩效分配、排班调整、奖惩措施等切身利益事项，让职工充分表达意见，形成集体决议。这种制度化参与增强了决策的正当性和执行的自愿性，是群众组织力最显性的表现形式。

其二，依托班组长非权力性影响的柔性组织。一位具有较高群众威信的班组长，往往能够借助个人的人格魅力、专业能力和处事公正性，在不借助正式权力手段的情况下达成组织目标。这种基于信任与尊重的柔性组织方式，在技术复杂、协作要求高的班组中尤为明显，构成了群众组织力运行的“隐性循环”。

其三，借助劳动竞赛与创新活动的激励性动员。许多国企在班组层面推行质量攻关、降本增效、技能比武等专项活动，以竞赛机制激发成员的参与热情和创造活力。此类活动以荣誉激励和绩效挂钩为主要牵引，将企业关注的重点任务转化为班组内部你追我赶的良性竞争，体现了一种具有鲜明国企特色的组织动员路径。

其四，通过文化仪式与典型培育的价值整合。班组通过每日班前会、安全宣誓、评优评先、老带新结对等仪式性活动，持续向成员传递企业的价值导向和行为规范。这种文化层面的组织整合虽不直接指向具体任务，却在长期浸润中塑造了班组成员的身份认同，为组织力的持续运转提供了深层心理支撑。

三、问题检视：当前班组群众组织力建设的薄弱环节

尽管上述实践形态具有一定的典型性与积极意义，但客观审视，多数国企班组的群众组织力建设仍不同程度地面临以下几方面瓶颈。

首先是组织动力源单一，行政驱动与群众自主之间的张力明显。不少班组习惯于依赖上级指令推进工作，班组长扮演的是“传声筒”和“监督员”角色，而非群众组织者。职工的真实诉求和建设性意见缺乏顺畅的向上通道，工会的班组民主管理职能亦常常流于形式，导致组织力失去了群众参与的根基。

第二，激励结构失衡，群众性参与的内生动力不足。现有激励体系偏重于物质奖罚与绩效考核，对于职工在班组事务中的参与贡献缺乏有效的认可机制。在“多劳不多得、参与不参与一个样”的认知下，相当比例的职工倾向于消极服从而非积极主动，群众组织力的运作基础遭到削弱。

第三，数字工具的应用尚未转化为组织效能。近年来，多数国企为班组配备了数字化管理平台，但技术运用的主要导向是任务管理、考勤统计和流程管控，弱化了其在意见征集、群体协商、情感连接方面的潜力。技术在一定程度上取代了面对面的组织沟通，反而加剧了班组内部的人际疏离。凡此种种，使群众组织力陷入“有平台、无组织”“有技术、无温度”的困境。

第四，班组长队伍的群众工作能力参差不齐。班组长的选拔多侧重专业技能和业务水平，对民主作风、沟通协调、冲突处理等群众工作能力重视不足。部分班组长面对复杂的组内人际关系时缺乏有效手段，或采取行政压服，或放任自流，群众组织力的质量在很大程度上取决于个人的经验禀赋，尚缺乏系统化的能力建设支撑。

四、优化路径：推进班组群众组织力提升的可行方略

针对上述问题，当前提升班组群众组织力的关键，不在于增设多少新制度、新平台，而在于切实转变班组的组织逻辑，将行政主导的管理秩序重构为职工参与的共建秩序。具体而言，可从以下四个层面寻求突破。

一是重构班组民主管理的实质性功能。应将班务公开、民主评议、职工恳谈等制度由“留痕”导向转向“实效”导向，围绕分配方案、安全责任、评先选优等敏感议题建立规范化的协商程序。上级工会和人力资源部门应定期检视班组民主管理的运行质量，通过职工满意度测评等工具倒逼制度落地，使群众组织力获得制度化保障。

二是重塑班组长的“群众带头人”角色定位。建立班组长选任的复合标准，在专业技能之外增设群众工作能力考察维度。推行班组长定期轮训制度，围绕团队沟通、心理疏导、冲突调解、议事主持等实务技能开展情境化教学。同时赋予班组长在班组内部资源调配和奖励分配中的一定自主权，使其手中的组织手段不只依靠行政权威，更具民意基础。

三是构建多层次、非货币化的激励认可体系。将职工参与班组事务贡献纳入绩效评价和职业发展档案，设立“班组建设积极分子”等荣誉序列，以正式方式彰显参与的价值。同时，注重对集体成果而非仅对个人绩效进行表彰，引导成员在关注个人利益之外形成对班组共同体命运的关切。

四是推动数智工具由管控功能向参与功能的转型。在现有班组管理平台中增设议题讨论、意见反馈、在线投票、班务透明化等功能模块，降低职工参与的时间成本与心理门槛。尤其是对于青年职工群体，数字化的参与方式更贴合其表达习惯，可以有效拓宽组织动员的覆盖面。同时应保留必要的面对面互动场景，防止技术对人际温度的全方位替代。

结语

群众组织力在国企班组建设中的实践，既是宏大治理命题在微观层面的投射，也是检验国企基层治理能力的试金石。应当明确的是，班组建设的目标不应止步于“完成任务”，而在于形成一个职工自主参与、积极共建的基层组织共同体。唯有将群众组织力的培育作为班组建设的主线，在制度设计、主体能力和文化生态等多个层面协同发力，国企的基层治理才能真正实现从“管理有效”向“治理有效”的跃升。这不仅是效率层面的优化，更是国有企业群众路线的制度续写与时代回应。