人无德不立，育人之本在于立德。以德育人既是一个古老的教育命题，又是一项紧迫的时代课题。它要求教育者将人的德性培养置于核心位置，使受教育者形成健全人格和正确价值取向。然而，德育实效的取得，最终要依靠承载德育职能的队伍来完成。队伍的道德素养、价值认同与行为方式，犹如一面镜子，折射出德育的真实面貌。当以德育人被确立为根本任务时，队伍建设必然成为值得深入审视的焦点。本文尝试通过现实图景的检视，揭示队伍建设中存在的张力与困境，并在此基础上探寻可能的优化路径。

一、以德育人的价值本义与队伍建设的逻辑同构

以德育人，简言之，是以教育者自身之德、以教育制度所含之德、以教育过程所行之德，去培育和成全受教育者的德性品格。这一界定内含一个常被忽视的前提：育德者必须首先是有德之人。正如赫尔巴特所言，道德是教育的最高目的，但道德目的的实现有赖于教育者人格力量的自发感召。由此，队伍建设就不再只是技术层面的师资配备或能力提升问题，而是一个关涉价值根基的德性命题。队伍建设的质量，直接规定着以德育人的可能边界。一个缺乏道德自觉的队伍，即便掌握再精巧的德育方法，也终将陷入“以无德之身教人立德”的荒谬处境。就此而言，队伍建设与以德育人在逻辑上具有同构性：德既是育人的内容，又是育人的方式；既是队伍建设的目标指向，又是队伍建设的内在条件。

二、现实图景：队伍建设中的三重结构性张力

检视现实可以发现，以德育人背景下的队伍建设并非一片坦途，而是深嵌于多重结构性张力之中。

其一，道德认知与道德实践的分裂。在许多组织中，德育被简化为知识传授和认知训练，育人者关注的是学生是否掌握了道德概念和伦理准则，而非自身是否亲身践行。队伍成员能够熟练地讲解“诚信”“友善”，却在具体管理中表现出言行不一、表里相违。德育因此沦为“话语的自我生产”，队伍自身则成为悬浮于道德真空中的符号化存在。

其二，制度规约与主体自觉的疏离。现代管理重视制度建设和量化评估，这本身并无不当。但当制度走向刚性化、指标化，当师德考核简化为表格填写、分数排名，主体的道德自主空间就被严重挤压。结果是：队伍成员为应付考核而做出符合规范的行为表演，而非出于内在的道德判断和行动意愿。制度的刚性越强，主体的自觉反而越弱，此即“制度悖论”。

其三，专业能力与道德品格的发展失衡。不少单位在队伍建设中偏爱“能力导向”，将职称晋升、教学技能、科研成果视为硬指标，而将道德品格视为“软约束”。专业成长与道德养成在制度安排上彼此割裂，队伍建设日益滑向“技术化”和“事本主义”，以德育人所必需的道德敏感性和人格感染力被悄然放逐。

三、困境溯源：价值迷失、工具理性与德育的虚化

上述张力的形成，有着深刻的社会历史根源。从宏观来看，社会转型期价值观念的多元离散，使得恒定而统一的道德坐标变得模糊。队伍成员身处其中，既承受着道德要求的多重来源，又在个体生存压力和职业竞争逻辑中不断调整自身的位置。价值迷失从个体微观层面渗入组织宏观层面，使得队伍建设的内在凝聚力被稀释。

从管理与组织演进来看，工具理性的扩张是更直接的原因。按照韦伯的诊断，工具理性追求可计算、可预测、可控制的目标实现方式，天然排斥道德这类难以量化的价值要素。在队伍管理中，工具理性具体表现为过度依赖刚性的制度控制、绩效排名和结果导向。它确实提高了组织的运行效率，却也抽空了队伍行动的价值内涵。队伍建设的德性之维，就这样在“科学管理”的名义下被边缘化了。

此外，德育工作本身的结构性弱势亦不容忽视。在资源配置、岗位地位和评价权重上，德育往往落后于业务工作。德育被“虚化”为一种辅助性的、软性的、甚至可有可无的活动。与之相应，队伍建设的重心也随之偏移，道德品格的培育和涵养被置于次要地位。三重原因相互叠加，共同造成了当前队伍建设的现实困境。

四、突破路径：在德性自觉与制度重构之间

走出困境，既不能退回纯粹的德性呼吁，也不能继续依赖制度规约的单向度强化，而必须在二者之间建立一种共生关系。

首先，应当恢复德性在队伍建设中的本体地位。将道德品格从“附加项”提升为“核心项”，在选人用人、考核评价、晋职晋升中赋予道德表现以实质性权重。但道德无法以指标化方式精确测度，故对德性的考察应从单一的结果评价转向过程性评价，注重日常行为中的道德细节与交往实践中的道德品质。

其次，制度的构建需要向道德敞开。制度不应仅仅是一套限制性规则，更应成为支持道德生长的条件框架。要在制度设计中预留道德自主的空间，减少形式化留痕和表演性考核，鼓励队伍成员基于真实道德判断的行动。同时，通过正面的道德激励而非恐吓式惩罚来引导行为，使制度从“外在的规训”转化为“内在的滋养”。

再次，需要构建专业成长与道德养成一体化的支持体系。以德育人要求队伍成员既具备专业素养，又拥有道德智慧。应通过案例研讨、道德叙事、榜样对话等方式，唤醒和培育队伍成员的道德反思能力；将师德教育融入日常的专业发展活动中，而非作为偶尔的专题培训。让道德在专业实践中生成，让专业在道德关怀中展开，二者互为滋养。

最后，营造宽容失败、允许申辩的组织氛围。道德成长是一个反复试错的过程，过于严苛的追责机制容易催生防御性心态，反而阻碍真实的道德实践。一个健康的队伍，应当既能坚守底线，又不至于因畏惧风险而放弃道德尝试。

以德育人，是一场面向人心的工作；队伍建设，则是这场工作的基础工程。现实审视表明，队伍建设中存在的认知与践履、规约与自觉、专业与德行的张力，不是偶然的管理疏漏，而是价值迷失与工具理性相互作用的结构性产物。破解这一困局，需要超越“德性呼吁或制度规训”的二元思维，在德性自觉与制度重构的辩证统一中寻找出路。唯有让队伍自身首先成为有德性的共同体，以德育人才不至于沦为一句漂亮的口号。