一、引言

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，而思想政治工作则是国有企业凝聚人心、引领方向、激发活力的生命线。进入新时代，国企改革的深水区与高质量发展的新要求，对政工队伍的能力素质提出了前所未有的挑战。当前，如何精准审视政工队伍能力建设的现实状况，识别结构性短板，并在此基础上探索能力重构与范式转换的可行路径，已成为关乎国企治理效能与核心竞争力提升的关键议题。本文将从现状梳理入手，剖析主要矛盾与深层原因，并提出针对性思考。

二、新时代国企政工队伍能力建设的积极态势

近年来，随着全面从严治党和国企党建工作的持续深化，政工队伍能力建设取得了一系列积极进展。首先，队伍结构呈现优化趋势。一方面，一批具有较高学历和复合专业背景的青年人才被充实到政工岗位，改变了以往“老弱病转”的刻板印象；另一方面，专兼职结合的配置模式逐渐普及，部分企业开始设立首席政工师、党建指导员等专业职务，提升了岗位的专业属性。其次，教育培养体系逐步健全。多数大型国企建立了常态化的政工干部轮训制度，内容涵盖党的理论创新、企业战略解读、舆情应对、心理疏导等前沿领域，培训的针对性与实效性有所增强。再次，政工工作的工具载体日益丰富。数字化党建平台、新媒体传播矩阵、智慧学习系统等信息化手段被广泛应用，政工干部运用新媒体技术开展思想引导、组织动员的能力得到初步锻炼。这些积极因素为应对复杂挑战奠定了基础。

三、能力建设中的结构性短板与现实困境

尽管整体面貌有所改观，但对照新时代国企改革发展的更高要求，政工队伍能力建设仍存在不容忽视的结构性短板，突出表现为“三个失衡”。

第一，理论阐释能力与复杂现实认知之间的失衡。部分政工干部对党的创新理论满足于“记得住、讲得出”，但在“讲得透、用得好”上存在明显差距。面对企业改革中利益格局调整、员工思想多元分化、舆论环境复杂多变等现实场景，往往习惯于照本宣科，缺乏将宏大叙事转化为可感知、可讨论、可共鸣的日常话语的能力，导致思想政治工作“上热下冷”，难以真正入脑入心。

第二，传统经验惯性与现代治理需求之间的失衡。当前国企政工队伍中，存在相当比例的经验型干部。他们熟悉传统的工作方式，如开会、发文、谈心、办活动，对于解决基础性问题有独到之处。然而，在如何嵌入公司治理结构、如何服务战略决策、如何参与风险管理、如何进行绩效量化评估等现代企业治理的关键环节，往往缺乏清晰的思路和有效的工具。能力结构偏重“事务执行”而轻“价值创造”，使其在企业管理体系中的话语权和影响力容易被边缘化。

第三，通用素质储备与专业细分领域之间的失衡。随着国企业务边界向新科技、新业态、新模式拓展，政工工作面临越来越多专业交叉的课题。例如，如何对研发团队的科研人员进行心理赋能与创新文化建设？如何在外派项目团队中有效开展跨文化思想引导？如何运用大数据精准分析员工思想动态？这些都需要政工干部具备“政工+业务”“政工+管理”“政工+技术”的复合能力。然而，当前多数政工干部的培养路径仍以文科背景为主，知识结构相对单一，在面对这些专业细分场景时，容易出现“听不懂业务、抓不住痛点、提不出方案”的窘境。

此外，政工队伍的职业吸引力不足、考核评价体系不健全、岗位发展通道狭窄等制度性问题，进一步制约了能力提升的持续性。一些年轻员工将政工岗位视为“跳板”或“过渡”，缺乏长期深耕的意愿，导致队伍整体稳定性下降。

四、透视“三个失衡”：背后的深层逻辑

上述结构性短板的形成，既有历史遗留因素，也有体制机制障碍，更深层的原因在于政工工作自身的范式转换尚未完成。传统国企政工长期处于“政治挂帅”的单一语境下，工作重心偏向宣传贯彻与维稳，能力要求相对单一。进入新时代，国企被赋予“政治属性”与“经济属性”高度统一的新定位，政工工作必须从“围绕中心”转向“融入中心”，进而实现“创造价值”。这意味着，政工能力建设的逻辑起点，必须从“培养政治通”转向“培养懂政治、善经营、会管理、能创新的复合型治理人才”。

然而，这一范式转换在现实中阻力重重。一方面，部分企业领导层对政工工作的战略价值认知存在偏差，仍将其视为“软任务”或“点缀”，投入资源不足，评价标准空洞；另一方面，政工干部自身也面临角色定位的迷茫，既想突破传统路径依赖，又缺乏明确的转型指导和能力对接平台。这种认知上的“剪刀差”，使得能力建设往往停留在表面，难以触及核心。

五、路径探索：以能力重构驱动范式转换

破解上述困境，需要系统推进政工队伍的能力重构，实现从“经验型”向“专业型”、从“事务型”向“价值型”、从“单一型”向“复合型”的全面转变。具体可从以下三个维度着手。

第一，重塑能力结构，构建“T型”能力模型。“纵向”要精深，即持续强化学理训练与实践研究，提升理论阐释、政治把关、形势研判的核心素养；“横向”要广博，即加强对国企战略管理、组织行为、人力资源、现代金融、信息技术等跨领域知识的系统学习。应鼓励政工干部到业务部门挂职锻炼，或参与重大项目攻关，在实战中打通“懂政治”与“懂业务”之间的壁垒。

第二，创新培养模式，推动“学-研-用”一体化。改变过去分散化、碎片化的培训方式，建立与企业发展同步、与战略需求匹配的常态化能力提升机制。例如，设立政工课题研究专项，鼓励围绕企业痛点开展行动研究；构建政工案例库，将真实问题转化为教学资源；推广导师制与工作坊，让资深专家与年轻骨干在解决实际问题中教学相长。同时，应充分利用数字化工具，开发沉浸式、情景化学习课程，提升培训的针对性与有效性。

第三，完善制度配套，增强岗位自身“吸引力”。必须同步推进政工队伍的职级体系改革，打通“双通道”晋升路径（管理与专业），让优秀政工干部有与其贡献相匹配的职业前景。建立基于能力与绩效的差异化薪酬激励体系，将政工工作成效与干部选拔任用、评优评先直接挂钩。此外，要营造尊重政工价值的企业文化，让政工干部真正感受到自己是企业治理体系中不可或缺的“专家”与“伙伴”，而不仅仅是“配角”。

六、结语

新时代的国企改革，是一场深刻的生产关系与治理逻辑的重塑。政工队伍作为其中的关键力量，其能力建设绝不能停留在补课式、运动式的层面，而必须系统性地推动能力重构与范式转换。这不仅关系到政工工作自身效能的提升，更关乎国企能否在复杂激烈的市场竞争中始终保持正确的方向、凝聚内部的合力、激发创新的活力。正视现状的挑战，勇于打破惯性，以专业化、职业化、现代化为目标，重塑政工队伍的能力底座，是新时代国企实现高质量、可持续发展的必然选择。